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企业重组过程中企业文化融合模式探讨

发表时间：2021/3/16 来源：《中国科技信息》2021年2月作者：蒋婕

[导读] 企业重组后的文化融合，就是为了适应内外部环境的变化，使重组双方文化要素相互吸收和融合，融合成为一个有机整体的运作过程。重组企业在进行文化融合的过程中必须把握原有企业的文化特征，识别文化冲突，围绕企业文化精神层、制度层、行为层、物质层的内涵，重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的融合重塑，以建立适应重组后企业持续发展的企业文化。

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摘要：企业重组后的文化融合，就是为了适应内外部环境的变化，使重组双方文化要素相互吸收和融合，融合成为一个有机整体的运作过程。重组企业在进行文化融合的过程中必须把握原有企业的文化特征，识别文化冲突，围绕企业文化精神层、制度层、行为层、物质层的内涵，重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的融合重塑，以建立适应重组后企业持续发展的企业文化。
关键词：企业重组；文化融合；模式探讨
        一．企业文化融合内容
        就现实角度而言，文化融合实则是双方企业文化格局的的重塑，并以此为基础，产生一种双方企业均认可的通用企业文化，这一过程能否顺利完成与企业重组的成败关系重大。笔者在归纳总结现有资料的基础上提出四类企业文化融合的常见形式，即企业融合模式.这四类常见形式分别为相互整合、强势覆盖、共融创新、求同存异。在文化融合的过程中，如何选用文化融合形式则需决策者深入分析企业目前的战略布局，兼并后企业的运营模式以及两方企业的各自特征，进而确定适宜的文化融合形式。
        （1）相互整合
        相互整合是一种企业兼并重组文化融合的常见形式。相互整合一般指两方企业在融合过程中直接或间接的整合、互溶两方的差异性企业文化。此类融合形式的应用条件一般受两方企业文化特点影响，若企业间的文化特点具有相近或同属特性，则可采用相互整合这一文化融合形式。相互整合这一融合形式在应用理念上强调“和谐统一”，人文关怀是其主要特点，由于此类融合形式充分关注两方企业原有的企业文化，因此，相互整合这一文化融合形式的接受度较高。当参与并购重组的企业在规模、实力、技术层面相近，两方企业的决策层充分熟悉自身企业在并购重组中的角色定位，且对融合企业的战略目标及战略定位了解清楚时，相互整合这一文化融合形式的应用优先级最高。应用相互整合后，双方企业的管理人员可依据融合企业的战略目标迅速优化原有企业中存在的各类问题，另外，管理人员也需制定融合企业文化矛盾的应急预案。实践经验表明，企业文化相近或同属的企业在经过相互整合后，企业整体实力均得到相应的提升。
        （2）强势覆盖
        强势覆盖通常指代优势企业兼并劣势企业后，劣势企业的文化体系由优势企业覆盖，并随着优势企业文化体系的变化而改变。这一文化融合形式的主要优势是兼并重组后的企业可迅速建立完善的企业运营管理体系，促使企业快速转向常态化运营。若参与并购重组的企业中存在行业头羊或优势企业，且其文化体系具有较强的独特性与完整性，则其它劣势企业的文化体系通常被强势企业所覆盖.由于劣势企业在市场份额、技术优势、资本规模、管理体系、企业文化方面均处于劣势，导致其在兼并重组过程中更倾向于接受优势企业或龙头企业的文化覆盖。
        根据实践经验，强势覆盖这一文化融合形式较易引发各类企业矛盾。例如，若强势企业的战略目标涉及跨领域企业兼并时，强势覆盖这一文化融合形式极易导致两方企业的文化融合矛盾，并由此引发企业运营管理混乱、产品质量波动、高层人事变动、客户市场整合困难等问题，进而导致跨领域的兼并重组失败。由此可见，强势覆盖这一文化形式的利弊得失较为明显，因此，企业管理曾在选择强势覆盖这一文化融合形式前，应详细调查兼并企业的产品特点、市场规模、客户人群、技术成熟度、企业文化特点等信息，对可能存在的由文化冲突引起的企业运营问题建立相应的应急预案，在兼并过程中尽量采用人性化手段、以促进企业文化融合。这一工作在跨领域兼并重组中尤为重要。
        采用强势覆盖这一文化融合形式需要双方企业在初始阶段做好准备工作，优势企业应尽量发挥自身的资源优势、信息优势、地位优势，在兼并初期从资源、管理、文化等多个层面与劣势企业进行初步接触，以提前明确对应问题，从而在实际操作阶段实现快速融合。
        （3)共融创新
        共融创新通常指代参与并购的两方企业在整合后由原企业文化衍生而出的新企业文化，且对兼并重组企业具有较高的适用性。这一模式在企业跨领域兼并与转型兼并中应用较为广泛。若参与并购重组的两方企业均为劣势企业时，采用共融创新融合模式可在劣势企业的基础上实现企业文化、管理模式、整体实力等层面的提升，进而实现开拓市场规模、提升产品质量、增强竞争力。若参与重组的两方企业中，有一方意图吞并、兼并另一方企业而进行恶意的融合创新，则可能导致双方企业文化出现裂痕，进而影响兼并重组后企业的正常业务开展，甚至导致企业兼并重组的失败。
        (4)求同存异
        求同存异主要指代参与并购重组的两方企业均同意保留各自企业的文化特点，但在总体方向上保持一致的融合形式。此类融合形式的应用范围较广，且多出现于同领域或跨领域企业的强强联合中。此类融合形式也是解决两方优势企业融合中出现的文化矛盾、制度矛盾、运营管理矛盾的主要方式之一。另外，当参与融合的双方企业无法就企业文化达成共识时，求同存异的文化融合形式也是合理的解决方案。
        此种类型的文化融合形式一般出现在跨领域、跨国别的重大重组项目中。应用此类文化融合形式对企业的整体经济实力、管理制度完整度、差异性文化合作能力要求较高，另外，求同存异类型的融合形式要求企业在并购重组的准备阶段对重组后两方企业文化共存的可行性进行深入研究以消除融合过后由企业文化差异带来的管理、决策、运营分析问题。
        同存异类型的企业文化融合模式的主要优势表现为企业文化矛盾少各自企业的运营管理不受企业兼并影响，稳定性较高，兼并重组后的企业可迅速转入常态化运营，减少企业在并购重组磨合期间的成本损耗，有利于快速提升重组企业的整体实力，深化重组企业在领域中的影响力，为后续拓展市场份额创造有利条件[18]。

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        二．重组企业文化融合模式
        在意识到文化融合对于并购后融合工作的重要性，之后学者们开始了关于文化融合模式选择的研究John w. Berry(1982)根据对不同文化所采取的不同态度总结了跨文化适应理论的四类文化适应类型：分离型( Separation)、交融型(Integration)、同化型( Assimilation)和消亡型( Deculturation)目前大多数研究成果都是在Berry所提出文化融合四种模式的基础上发展起来的，Moran和 Harris在此基础上归纳了四种文化融合模型：分离型( solation)、妥协型( Compromise)、协同型( Synergy)和支配型( Dominance)。Hapsperslagh ＆ Jemi son(1991)提出的保留preservation)、共生( symbiosis)、不变holding)、吸收( absorption)四种模式，基本都是沿用了Berry的观点并加以发展。
        三．重组企业的文化融合的过程
        企业文化融合过程是一个重组双方互动的过程，在这一过程中，既有原有企业文化不断抗争直至消失的过程，又有新企业文化战胜、同化直至完全取代原有企业文化的过程。因此，要有效地融合双方企业文化，建立起新的企业文化，就要通过认识双方文化→确定文化差异→寻求协调办法→确定文化融合方案→具体实施这样一个过程来完成最终的文化融合。而这一过程我们通常将它分为四个阶段，即探索期、碰撞期、磨合期和创新期。
        （1）文化融合的各个时期阶段
        文化融合通常涉及到两家或多家企业，在并购重组后原有的两种或多种企业文化合并为一家企业的一种独立或复合型企业文化。由于企业文化融合所经历的时间较长，因此其在融合过程中时常出现具有显著时间段特征的文化演变阶段。重组企业在经历各个文化演变阶段后，企业文化融合逐渐趋于完善，文化体系结构较为完整，进而到企业文化融合的目的——合而为一。
        （2）前期阶段初步尝试阶段
        企业文化融合的前期阶段也可称为初步尝试阶段，主要表示参与并购重组的两方或多方企业文化融合在早期阶段所经历的各种接触、尝试、合作行为。这一阶段的主要问题是两种差异性企业文化在共同合作中出现的沟通效率低下、执行流程分歧、人员分工混乱，主要原因是由于重组企业的物质文化差异所致。此时期的主要过渡方式如下：在重组完毕后，企业管理人员应首先对原有两家企业的文化体制制度进行调查，重点分析原有企业的文化特点、管理方式、价值取向，同时可在人事部中增设相应的企业文化工作部门，重点负责企业文化调查工作，收集对比原有企业文化、行为、制度层面的差异，并将其融入到重组企业管理制度中，优先解决企业文化的表面形式问题，减少重组企业初期运营中的各类实际问题，以顺利度过重组初期阶段。
        （3）中期阶段文化摩擦阶段
        企业文化融合的中期阶段也可称为文化摩擦阶段，主要表示重组后的企业已顺利度过前期阶段，其主要矛盾由文化差异引起的实际问题转为文化初步融合的“不良反应”问题，即企业的行为文化矛盾问题。这一阶段的主要问题体现在企业融合后有文化摩擦导致的企业管理高层人事变动，企业下属部门协同合作矛盾，部分管理规定执行受阻等方面。中期阶段是企业文化融合走向文化融合的基础阶段，在此阶段中制定的每一项决策都应仔细斟酌，管理层人员应综合企业文化的多方影响深入考虑决策执行的后果及应对方案。此时期的主要过渡方式如下：经过初期阶段后，企业管理者应深入寻找影响两方企业文化融合的核心问题点，寻找引起文化摩擦矛盾的主要原因，综合多方因素后制定对应的解决处理方案。
        （4）后期阶段交融共存阶段
        企业文化融合的后期阶段也可称为文化交融共存阶段，主要表示重组企业已度过中期文化摩擦阶段，两方企业的文化差异问题已基本消除，困扰重组企业发展运营的主要矛盾也已消失。这一时期的主要问题则由解决文化摩擦问题转向如何维持企业的文化的高度融合以及巩固前、中期文化融合工作成果，即从制度层面实现企业文化的交融共存。此时期的主要过渡方式如下：经过中期阶段后，企业应管理者应总结前、中期的文化融合工作经验，对目前企业文化的融合度进行调查，深入研究融合后的企业文化体系是否存在其它缺陷，依据融合后的企业文化体系调整当前的企业管理模式，进一步达成企业文化的深度融合，加速企业文化融合创新的发展速度，为企业文化的融合创新奠定基础，促进融合型企业文化向创新性企业文化的转变。
        （5）末期阶段稳定创新阶段
        企业文化融合的末期阶段也可称为稳定创新阶段，主要表示重组企业已从后期的交融共存阶段过渡到末期的稳定创新阶段，企业文化呈现高度统一状态，并引导企业在日常运作、商业活动、战略制定、管理方式等多个层面实现特色化发展。此阶段的企业文化是重组企业经过长期磨合提炼的，与企业发展战略高度吻合的企业文化体系，末期阶段的稳定创新将长期伴随企业，重组企业将在企业核心文化层面实现突破，并指导企业进入未知的新阶段。在此阶段中，企业管理人员应聚焦于长期的文化发展创新，在当前高度统一的企业文化基础上以企业未来战略为依据加速企业文化的创新发展同时利用创新型企业文化引导企业在当前市场环境中探索新思想、新途径、新市场。
参考文献：
1.杨清雯. 基于产业价值链的煤电行业企业纵向并购研究[D].云南财经大学,2019.
2.严聪,李均丰.我国上市公司并购重组被否原因分析——以神州数码为例[J].北方经贸,2019(11):146-147+150.
3.赵瑞.公司并购业绩补偿会计处理探析——以宇顺电子并购雅视科技为例[J].财会通讯,2019(31):65-69.
蒋婕，1986年8月12日出生，女，2009年本科毕业于苏州大学，籍贯：江苏省无锡市宜兴县，现居无锡。在职研究生专业是企业管理。工作单位：无锡海外旅游有效公司。