中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司 浙江杭州 310014
摘要：近年来，随着墨西哥电力工业改革的开始，当地光伏市场竞争已进入白热化阶段，中国企业在拉美市场上工程承包方面的价格优势也正在渐渐失去。与境外公司组成跨国联营体模式参与项目执行是中方企业进入拉美准高端市场参与竞争的有效途径。本文结合在墨西哥执行的某光伏项目经验，对跨国联营体模式下的项目合同管理做了总结并提出了一些建议。
关键词：联营体 总承包 合同管理
一、引言
墨西哥电力市场从2014年进行电力工业改革，目前当地电力市场竞争非常激烈。根据我国商务部公共商务信息平台数据，墨西哥的工程承包企业仅在世界各大交易所上市公司数量就达218家，其中不乏资本雄厚，经验丰富，技术先进的国际工程承包企业。
随着国际工程承包项目的大型化、复杂化和专业化的发展，联营体模式已经成为中国工程承包企业进入海外市场竞争，推动属地化发展，迈向高端市场的有效途径。而合同管理是国际工程承包项目管理的核心，是一个企业是否具有良好项目履约能力的重要体现之一。在面临墨西哥这样竞争充分的市场环境下，合同管理能力更是一个企业能否在当地长期持续经营的重要能力体现。
二、墨西哥光伏项目合同管理面临的困境与挑战
中资企业进入高端市场难度较大，与当地企业组成联营体，可以发挥其熟悉当地法律、税收、劳工政策、环境、资源和人力资源情况等方面要求的优势，同时利用光伏主要设备产地在中国的中方采购优势和资金管理优势，降低联营体项目部面对的外部风险。
在墨西哥某项目中，联营体双方各自负责一部分场区工作，高压工作共同分包给了一家熟悉当地电网的企业，充分发挥各参与企业的优势。项目执行上双方采用了联营体的模式，发挥各自优势来执行项目，但是联营体机制下项目合同管理依然存在着不少困境，同时由于墨西哥市场和光伏项目本身的特殊性，这些给项目合同管理带来了巨大挑战。
1、光伏电站总承包工程工作范围相对明晰所带来的变更索赔难度较大。
光伏电站建设工作界面比较清晰，相比较其他大型项目来讲风险相对较小。越来越多的业主在招标谈判过程中，将更多的风险转交给承包商承担。墨西哥某项目业主是欧洲开发商，是一家在全球进行光伏电站投资的知名企业，对项目的风险控制要求有类似之处。其中包括地质风险、法律变更风险、税务风险、许可准证风险以及电网对接等多种风险，业主都在尽力的让承包商来承担。尽管由于光伏项目有着地下开挖较浅且工程量较小，工期较短、工作范围较为明晰等特点，但是较多的风险转移给承包商后如遇到多个风险同时发生，承包商依然会面临较大的损失而无法索赔或者索赔困难。
2、墨西哥工程承包市场竞争激烈所带来的成本控制要求较高。
根据有关统计数据，拉美地区是我国对外承包工程行业继亚洲、非洲之后的第三大市场。墨西哥市场有着良好的私有资本投资环境，政府也在积极吸引私有资本参与新能源投资建设。随着近几年拉美市场国际公开招标项目中，有些中资企业的投标报价比欧美企业还要高，可以明显看到中国承包商的价格优势已经非常小；而新能源工程总承包领域的市场价格也是越来越透明，总承包项目的利润越来越低。光伏电站中的主要设备包括光伏板、支架和逆变器的成本占比可以达到60%-70%，以至于部分电力投资商直接利用其全球投资、设备采购需求量大的特点，自购主要设备以降低工程造价。因此在项目执行中，需要严控成本，才能在惨烈的竞争中保持盈利以持续经营。
3、光伏项目建设周期较短的特性对项目结算与支付管理要求较高。
工程合同结算是一项全面而复杂的系统性工作，需要对合同结算要求以及项目进展资料有全面的了解。墨西哥光伏市场现有的合同结算支付基本都是按里程碑支付，在合同谈判时结算付款里程碑的制定非常重要，但是却难以在合同谈判阶段对结算付款里程碑进行非常详细的分解和说明，并且具体到每项工程的完成情况和所需要的资料。如果里程碑完成情况或者证明材料和业主或融资方之间的意见存在不一致，可能导致无法按合同约定时间及时完成付款周期内所需要的结算和付款申请，会直接造成收款延误，进而对项目现金流造成影响，从而导致现场施工部分的垫资。
4、墨西哥市场特殊的财税和法律体系造成合同风险管理难度较大。
墨西哥法律健全，内容繁杂，规定详细具体。根据世界银行的统计，当地法律在对投资者的保护方面，墨西哥排名为38位，远高于中国的第88位。同时值得注意的是，墨西哥律师准入门槛较低，不需要考取专业执照，只要是毕业于法律专业都可以成为律师。
市场上的当地会计师和律师水平参差不齐，在经营及项目执行中如有疏忽可能会因劳工或税务问题遭受损失。以墨西哥某项目上聘用的律师和财税顾问为例，不同的机构对同一个问题会给出不同的建议，这给项目具体执行时的风险管理带来了较大的挑战。
5、拉美区域语言文化差异大带来的沟通困难较多。
墨西哥官方语言为西班牙语，英语并不广泛通用。而我国中资企业中，能以西班牙语进行工作的工程商务、技术人员较少。况且目前技术领域的中西语专业字典也不多，在没有技术人员的协助下进行全面技术文件翻译并不现实。项目现场沟通过程中多数人员无法使用英语交流，现场交流和会议大部分时候会使用西班牙语，这给项目合同管理带来了较大的挑战。属地化企业与当地政府部门、当地分包商等的沟通会更加直接和高效，中方企业在沟通交流方面并不具有优势。
三、在跨国联营体模式下如何做好总承包项目的合同管理
结合墨西哥市场情况以及联营体项目执行的要求 ，以下从变更与索赔、分包管理、成本与风险、结算与支付等方面梳理了具体管理建议：
1、对变更和索赔的管理。
首先，对总承包合同和联营体协议进行详细的合同交底，尤其要重视对可能涉及总承包工作范围以及联营体内部工作边界的交底，避免项目团队中由于成员对项目复杂情况不了解而遗漏变更及索赔的机会。其次，建立总承包及联营体内部变更索赔的管理流程、机制和体系，制定相应的管理办法，对联营体的全员灌输及时处理变更与索赔的理念。再次，需要我方技术人员前移并深入设计管理，聘用当地工程师团队，及时发现变更与索赔点，同时聘用当地对造价熟悉的合同工程师协助我方进行变更索赔中的价格分析。
2、对现场分包管理。
其一、在分包商选择时，不仅要从分包商的业绩、资质等方面入手，也要详细对分包商在当地的履约能力和同一时间的项目负荷进行考察，以避免分包商规模、能力不足而造成履约困难。其二、采购分包招标和谈判时要注意共赢战略，明确相对合理的工期、费用等。合同评审时要注重相关团队的参与，尤其是技术质量、财务、法务等，必要的话需要请当地专业的财税、法务咨询提供更符合当地规则的专业意见。其三、注意利用背靠背原则及时处理采购分包合同的变更和索赔事件，合理规避总包合同变更索赔不能及时完成而造成的分包商执行不力，而进一步对总承包项目履约造成其他附带的风险。其四、注意在合同中约定进度节点，根据节点付款设立对分包商奖罚的条款，包括提前完成的奖励及延迟的处罚，通过激励和处罚机制推动现场分包工作的顺利执行。
3、项目结算与支付管理。
在项目进入执行阶段后，必须尽快对里程碑节点的工作内容进行逐个的分解，理清楚每一个里程碑所需要提供的完成证明资料，并提前与各方沟通以达成一致意见。光伏项目建设周期较短，联营体项目沟通路径又长，需要对合同要求和项目进展资料有全面性的把握，并做好提前沟通，才能快速、高效的完成合同结算和支付工作，同时更有利于保证项目良好的现金流。
4、对成本与风险的管理。
在项目实施前需要对项目成本进行详细的测算和分析，并根据项目执行情况分时段进行更新和修正，及时了解项目费用使用情况，控制非预算的成本开支。对于风险管控，则应聘请当地有经验的财税咨询和律师，以避免在劳工、税务和合规等方面遇到问题甚至遭受损失。墨西哥律师存在专业分工较细的特点，应根据项目的具体情况聘请有实际经验、信誉好的专业律师。此外，为了避免沟通方面的风险，项目合同语言应坚持使用英语，现场沟通多利用具有良好英语、西语能力的属地化工程师与现场业主、合作方、分包商和电网等进行交流。
尽管墨西哥光伏市场对中资企业存在着多种困难和挑战，但是通过对项目经验的总结，把握合同管理中对变更与索赔、结算与支付、成本与风险以及分包管理等方面的特性，从分析困难的原因出发，在跨国联营体模式下对项目合同管理思路进行针对性的优化，可以有效降低项目合同管理风险并获得项目的成功。
参考文献：
1.管宏梅，孙万启，隗京兰，张素，郭凯永.国际工程承包中的联营体管理模式 [J]. 国际经济合作, 2018,1
2.对外投资合作国别（地区）指南-墨西哥（2018年版）
3.承包工程市场国别报告（墨西哥）
作者简介：
王顺波（1985- ），男，湖北十堰人，工程师，主要从事海外项目工程合同管理。