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摘要：整个合同模式是一种项目建设组织模式，一家公司根据与行业领导者或投资者签订的合同，对工程、设备和材料、工程和试点项目进行全面的项目分类。工程总外包模型通常适用于生命周期长、成本高、业务界面复杂、管理程序复杂、业务流程并行性高的大型专业投资项目，如设计、采购和施工。本文旨在分析项目管理在整个承包商中的应用。
关键词：建筑工程；总承包；转变管理模式
引言
工程总承包模式以其优化资源配置、适应专业化分工、提升综合效益等特有优势，更符合现代工程建设要求，逐渐成为目前国际上大型复杂项目的重要组织实施形式之一。在30多年实践过程中，我国工程总承包模式经历了从无到有、从小规模到大规模、从国内市场到国际市场的发展历程，取得了飞速发展，但仍与发达国家存在较大差距。
1建筑工程项目管理模式选取过程中需要考虑的基本要素
1)建设项目的建筑师和最近成功完成类似建设项目的承包商受到其在行业内的表现和认可的影响。工程项目管理功能可以根据公司的经验和能力进行分类。一个项目的成功完成并不意味着所有利益攸关方能够获得对其管理能力的更大认可，而仅仅是通过持续出色的项目管理经验。2)必须充分了解建设项目涉及的领域，以确保它们可以在项目范围内量化，各种关键成本差异指标对建设项目可能有所帮助，而建设项目进度阶段则需要更专业的描述。
2工程总承包中的设计管理要点
2.1设计周期管理
设计—采购—施工工程总承包是将三个工程建设阶段进行有机的集成组织管理，利用三个阶段的充分交叉和介入，通过后续建设阶段对前一建设阶段的介入，大量缩短建设周期，因此设计进度是EPC总承包工程建设进度的基础。但是设计行业本身就是一个需要时间去培育的工作，俗话说“萝卜快了不洗泥”，没有合理的设计周期根本无法保证高水平的设计质量。为了充分化解设计与工期的矛盾，在汉阴项目中，对设计周期进行细化和分解，把施工图设计周期细化到开挖图阶段、基础图阶段、施工图阶段，在不影响施工进度的前提下，利用施工工期的时间差深化设计图纸，确保设计质量不受影响。
2.2调整管理模式及薪酬制度
与传统的设计项目不同，建筑师通常只负责建筑设计中设备、景观、幕墙等独立于建筑概念的其他单位委托的区域。设计建筑只需协作即可。EPC项目向设计师、特别是项目负责人提出了更广泛的要求，他们除了在每个设计阶段控制技术外，还必须与建筑公司和监管机构联系。EPC项目由项目经理和项目经理共同负责。项目经理负责技术和项目管理，项目经理负责业务和持续时间，包括现场服务。这样，项目负责人就不再承担大量与交易相关的任务，充分致力于专业控制。这种方法是一种先进的管理模式。
3我国工程总承包模式机制创新及应对策略
3.1工程总承包观念现代化
我国建筑行业对工程总承包模式的认同度较低，为摒弃传统建筑观念的惯性思维，要在思想上树立工程总承包模式意识，一是要求各地重点对行政主管部门进行培训，转变观念，统一思想，完善国家政策支撑体系。二是加强人们对工程总承包模式重要性的认识，创新宣传渠道，通过报刊、广播、互联网等多种媒体方式和途径向社会报道工程总承包的典型事例，对传统建筑方式与工程总承包模式进行成本分析，重点强调实施工程总承包模式的优势与意义，使该模式逐步得到社会认可。三是结合国家政策以及总承包模式相关改革措施，与有关部门一起组织力量对业主进行培训。总承包企业要创新认识，不断提高工程总承包项目效益，履行社会责任，提高社会影响力，以在竞争日趋激烈的市场环境中更好地生存与发展。
3.2提高总承包合同管理水平，提前筹划
工程企业应改进整个承包合同的管理、项目管理和施工人员的培训及其专业水平。从财务角度来看，通过准确地审查和审查支付时间、劳动报酬比率和金额，以及持有人如何计算因拖欠、责任而造成的补偿，避免了财务风险的发生。工程总承包合同签订前，应聘请专业人员进行合同审核，与客户和税务机关充分沟通，遵守“法律合规、预一体化”原则，有效地进行税务规划，避免税务风险。
3.3完成预算控制机制并建立财务预算审查制度
公司必须建立适当的财务预算管理和执行机构；(c)加强财务监督，建立健全的预算内部控制，建立财务预算管理小组，改进预算管理；(b)评价适当的预算方案，组织财务预算，监测预算执行情况，评估预算控制，解决执行问题。预算控制的关键是健全的国际收支管理制度，坚持现金流入由现金流入决定，资金严格关闭。此外，应制定一个预算审查制度，全面审查和评估企业内各级负责中心和项目的预算编制结果，只有不断发展预算控制机制，建立健全的预算审查制度，才能有助于企业的稳定。
4建筑工程总承包企业项目管理模式转变应用措施
4.1选择具备一定能力的项目经理
建筑工程项目最终成功与否受项目经理工作能力影响，工程项目与项目经理之间的依赖关系与其在工程项目中所承担的职责关系较为密切。对于矩阵管理模式下的项目经理，其担责越多、依赖性越高；反之，依赖性越低。但无论哪种类型的矩阵组织，项目经理需要接收、处理、发布大量信息，并跨多个职能部门、层级进行协调工作。项目经理需要具备较强的逻辑性和良好的大局观，能够从项目全局或公司整体的角度出发看待问题，结合现场状况及实际施工顺序要求制定科学、合理的工作计划，定义工程项目完整的工作范围，在问题发生时进行有效分析，了解问题对项目开展所带来的影响，熟悉公司和工程建设相关流程，了解所使用的各类技术，并能充分发挥相关要素的作用。
4.2加强项目施工安全管理工作力度
建筑工程总承包企业需要负责工程项目全程的安全管控工作，而且在各类施工工作中必须将安全管理问题摆在第一位，将安全置于生产建设全过程之中，确保能够发挥有效的促进和保障作用。在管理工作实施过程中，若生产与安全存在矛盾，需要从多种角度进行解决，坚持安全第一、预防为主理念，切实做好施工安全管控，预防各类危险事故的发生。在现场坚持动态管理，同时坚持在工程全过程进行管理，所涉及的各类生产要素要坚持全员、全程、全天的安全管控。
结束语
随着近年来工程总承包模式在我国的快速发展，设计单位大量参与了工程总承包项目。从细分行业类别可以看出，相对于设计单位做的比较成熟的建材、机械、石油、化工、电力行业，建筑领域中设计主导的工程总承包相对较少。在建筑领域如何从传统的勘察设计转型为工程总承包业务，是设计单位一直探索的课题。
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