县级供电企业如何打造管理机关绩效考核“1413”绩效管理模式--中国期刊网

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县级供电企业如何打造管理机关绩效考核“1413”绩效管理模式

发表时间：2021/8/10 来源：《中国电力企业管理》2021年4月作者：翟浩李兵

[导读] 管理机关由于岗位非标准化、非量化因素较多，一直是绩效管理的难题，过去采用了很多种方式，如采用部门系数、强制分布，甚至将指标细化到每一个具体的工作项，组织的效率并没有得到有效的提升。国网随县供电公司结合自身实际，建立了系统的绩效“1413”管理模式。

国网随州供电公司翟浩李兵

摘要：管理机关由于岗位非标准化、非量化因素较多，一直是绩效管理的难题，过去采用了很多种方式，如采用部门系数、强制分布，甚至将指标细化到每一个具体的工作项，组织的效率并没有得到有效的提升。国网随县供电公司结合自身实际，建立了系统的绩效“1413”管理模式。“1413”绩效管理模式不仅仅是管理工作方法的变革，更重要的是对思想的一次变革，将从根本上改变员工对核心价值观落地的理解，实现组织绩效持续改善的根本目的。
        一、主要管理做法
        （一）绩效文化：绩效变革，理念先行
        绩效管理三大目标中，“衡量和评估员工”仅仅是绩效管理的开始，与员工的持续沟通和改善才是最终的目标，建立强调对话与发展的绩效文化是改变的关键。
        （二）目标设定环节：从战略地图到平衡积分卡
        原有考核模式中，虽然也有年度考核指标，但这种指标往往是割裂的、孤立的。部门很难理解为什么要考核这个指标，平衡计分卡的管理体系刚好能解决这个问题，其本质是一个目标管理体系，包含了“愿景使命”“战略地图”“计分卡”“行动计划与预算”四个维度。
        （三）执行过程：考评分离，敏捷反馈
        在新的考核模式下，采用“考评分离”原则，部门评价周期应缩短，以周/月为单位进行评价。短期评价可以很好地解决过程控制问题、数据采集问题，对工作量、质、期快速反馈，提高考评的真实性，准确记录过程数据，将短期评价得分运用到季度考核中，规避绩效经理人打分的主观因素，降低考核者在季度末考核的打分焦虑。
        （四）行为层价值观考核
        根据价值观决定员工行为，员工行为决定业务结果的指导思想，除了运用“平衡计分”工具对业务结果进行衡量，员工行为是核心价值在工作中的外在表现，通过员工行为的评估和引导是核心价值观落地的关键之一。对此我们采取和行为锚定和关键事件法萃取影响核心价值观的因素并建立考核的标准和依据
        （五）绩效改进
        每季度在绩效考核结束后绩效经理人与被考核者进行不少于30分钟的面谈。一方面告知员工在绩效周期内的业务表现和行为表现评价结果；另一方面对员工表现优秀的业务和行为进行经验萃取并制定推广计划；再次对员工表现不佳的业务和行为进行原因分析制定改进措施；最后将经验推广计划和改进行为计划纳入下个周期绩效考核指标形成闭环管理。
        二、主要成效
        经过以持续改善为价值观的1413绩效管理模式培训，我们深刻意识到价值观不应该只是一个口号，而应该落实到具体的工作行为上。在三季度的考核中，我们主动提高了对部门的要求，以市公司对标指标的高值作为我们的考核指标，将工程计划节点达成率从95%提高到了100%；并围绕工程的进度、质量、安全、材料、成本、资料几个维度结合当期实际情况设定管控指标和目标。这对我们部门的工作来讲，是我们从来没有想过的，这不仅仅是一次考核，更是一次深刻的文化洗礼。”发展建设部主任在绩效沟通会上如是说。

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        通过以上案例可以看出，以“持续改善”作为核心价值观，以“1413模式”为方法论的绩效管理体系在公司取得了巨大的成效，公司经营中的问题被不断完善，优势进一步巩固，在实施过程中主要取得了以下成效：
        （一）理念转变
        一是前瞻思考，主动出击，传统的绩效管理模式中，由于上级公司的绩效指标下达可能滞后，在县公司层面工作相对被动。通过“1413模式”，转变思想，主动出击，不单纯仅仅完成上级下达指标，结合随县公司自身绩效管理需求，年底开始主动部署次年的工作目标，将目标计划做到前面，做深做透。
        二是找准定位，动态提升，提出“勇争第一，比学赶超”思路，在兄弟公司中寻找赶超标杆，充分运用“两个对比”：一是横向同标杆兄弟公司对比，不在过去的功劳簿上停滞不前，对标对象不仅仅局限在市内、省内，甚至全国的县公司；二是纵向同历史数据对比，正视过去存在的短板和不足，树立“比历史数据提高一点也是改善”的新型发展观。
        三是数据分析，找准短板，绩效管理并不是“拍脑袋”，应该做到“有的放矢”，公司广泛运用数据分析工具及手段，通过分析前三年的平均历史数据及上一年的绩效数据，取其高值，结合省公司、市公司对标数据，实现“数据即决策”，优化长项，补齐短板，为未来的绩效管理找到改善目标。
        （二）执行优化
        一是组织协同，采用会议的形式，公司领导班子和部门负责人在会议上分别发言，便于部门横向了解协同，及时提出其它部门的协同事项，并列入绩效目标，从而提升公司整体效率。
        二是主动思考，基于战略的目标分解，让各部门的工作内容、对公司的价值贡献一目了然，从而让各部门自主思考如何为公司创造价值。
        三是群体监督，重点工作计划与评价结果直接在会上公开，分管领导对专业部门的评价态度和指标设定尺度都会受到群体监督，从而有利于形成统一的评价尺度。部门负责人都可以清楚看到全公司的绩效考核目标和考核结果，理解得分的原因，从而实现绩效管理真正的公开、公正、公平。
        （三）应用改良
        随县公司在实践“1413”管理模式的同时，对低于5人团队的绩效管理进行了探索。原有的模式中，考核结果采用强制分布，各级组织、各类员工绩效考核结果按管理层级或岗位层级按绩效成绩划分为A、B、C、D四个等级，其中A级为20%，B级65%，C、D级不超过15%；而部门团队因为人少，常常导致分配不到A或者C的情况。
        针对这种情况，进行改良，将季度考核进行强制分布时，按组织层级进行分别排序，即高管同高管比，中层同中层比，员工按部门同本部门其它员工比。在确定绩效等级时以年度为周期，累计统计考核人次，并以此进行绩效等级分配。原则上每个部门每年得A的人次不高于员工人数*4*20%，每个部门每年得C或D的人次不超过员工人数*4*15%。如此一来，员工人数较少的部门也可以在年度的时间轴上有A级绩效等级分配的机会，从而提升员工的积极性。
        三、小结
        “1413模式”真正实现了以“持续改进”核心价值观的落地，重新定义和架构了基于平衡计分卡的绩效管理体系，通过“1413”绩效管理模式的推广，公司真正把“找准短板、发现问题”落到了实处，从自身的经营管理需求出发，基本形成“持续改善”绩效文化；通过平衡计分卡的运用，构建了组织从战略目标到指标设计到计划预算的管理闭环，将组织目标与个人目标整合，确保组织向统一的方向前进；在此基础上通过“三纵三横三类”的分类管理体系，设计出符合组织、员工实际的考核方式，对工作数量、质量、成效、拓展性等进行准确的衡量和过程管控，并将结果运用到绩效奖金分配、职业发展等领域。