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摘要：近年来，我国的建筑市场发生了翻天覆地的变化，企业间的市场竞争也越来越激烈，建筑企业要想在日趋激烈的竞争之中脱颖而出，需要改变策略，进行精细化管理，不断地对工程项目成本进行全过程控制，以达到降本增效的目的。工程项目成本管理，是指工程项目在生产、施工的过程中，对其所发生的材料费、人工费、机械费、直接费等能够细致地管理，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。
关键词：建筑企业；业财融合；成本管理；工程项目
引言
随着我国经济结构调整的深入推进，建筑企业的市场竞争日趋激烈，利润空间不断被压缩，因此建筑企业通过利用先进的战略管理工具，加强工程项目成本控制，挖掘建筑企业利润空间，提高企业市场核心竞争力具有重要的现实意义。
1建筑企业工程项目成本管理现状和存在的问题
1.1成本领先战略实施不力
部分建筑企业高层管理追求成本领先战略，但在保证工程项目利润和相对数量，对工程作业循环中涉及材料、劳务、机械、税收等资金支出总和并未有效控制。在企业生产经营过程中涉及的成本核算、成本分析、成本决策、成本控制没有战略规划和科学管理，成本领先战略作为企业战略的通用战略，未在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，未能解决顾客需求、竞争对手产品及本企业产品之间关系的核心问题。在保证作业质量的前提下，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果，用成本领先战略保持本企业产品在市场上的特定地位。然而，在实际工作中，虽然许多企业拥有成本领先战略的基本框架，但是在执行过程中，企业员工的整体素质差异化，全员参与力度不够，造成成本领先战略实施不力。
1.2对工程项目成本动因分析不够深入
成本动因可以理解为引起产品或服务成本发生的原因，是构成成本结构的决定性因素，企业价值链活动均产生各种成本。部分建筑企业在工程项目成本管理上仍处于现代企业管理的初级阶段，企业管理重心放在追求工程进度和销售增长上主抓渠道开发，忽略工程综合成本，对作业成本法下执行性动因、数量动因、强度动因掌握不够透彻，对导致资源消耗变化、影响工程质量和工程生产周期的事件和情形分析掌握不够。在价值链活动中，没有将新型成本管理程序与成本效益分析相联系，对成本与成本动因的相关性不能直观的确定,没有将成本效益重点关注，对动因的行为或刺激分析不够深入。
1.3内部控制可操作性不强
传统的控制管理重视结果，忽略控制过程，拟定的内部控制制度在生产一线和销售前沿难以有效实施。现代企业的经营风格体现企业精神和企业价值，高层对企业经营管理的理念，决定企业员工对管控的态度。部分建筑企业在制定内部控制流程中，由高层管理者凭借历史工作经验拟定，未能做到全员参与，且责权利不清晰，高层管理理念和基层业务思维脱节，没有从企业的自身属性和业务实质出发拟定内部控制流程，在实际操作过程中，甚至部分建筑企业对存货到销售到货币回笼缺乏稽核、对销售缺乏过程监督，对存货缺乏清查制度等等，对企业内部控制没有做到“管理制度化、制度表单化、表单信息化”，其可操行不强，对经营成本的风险识别和应对能力弱。
2提升建筑企业工程项目成本管控水平的建议
2.1增强全员成本管控意识
成本管理要遵循“以人为本，全员参与”的原则。企业只有获取利润，才能更好地生存和发展，广大的职工利益才能得到保障。企业应该经常组织培训，树立全员成本管控意识，提高全员成本管理素质，使员工真正树立成本竞争观，成本效益观，并把这种观念渗透到企业文化中，并使之成为持久、自觉的行动，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，这是实现成本目标的保证。
2.2树立新的项目管理理念，实施全面管控
2.2.1注重成本核算向成本控制的转变
在传统意义的成本管理中，成本管理的目标是降低成本，成本管理人员主要关注施工过程中的成本控制和事后控制，其主要职能是对不必要的支出说“不”。这些控制缺乏系统性而且常常都是被动控制，事后成本木已成舟，此时成本控制已经起不到太大作用。新的成本管控思路更强调系统控制，全面控制、事前控制。控制重心转移到项目定位，设计优化，招投标及施工初期。而财务部门从项目初始就应该参与其中，与项目部门一起制定和评估，提出项目目标成本，编制成本计划；整个施工过程中，通过数据洞察业务的变化，对施工过程中发生的费用通过科学管理控制在预算时计划成本范围内，从而实现项目成本目标。
2.2.2从静态成本管控向动态成本管控制转变
在工程施工阶段，总成本基本被设计固化，施工企业只能通过加强履约及合同管理，严格控制设计变更及签证流程避免无效费用的发生。施工阶段项目成本的发生和形成是一个动态的过程，决定了成本控制是一个动态过程。随着工程的进展，成本核算人员对实际发生的成本费用做好准确的记录。通过对比，判断工程项目中实际值与计划值是否发生了偏差，如有偏差，就要找出原因，及时采取纠错措施。项目负责人要能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握监控，心里必须要有一个明确的图片“我们现在在哪”，通过分析的内容和数据的波动及时对成本的控制进行调节，调整目标成本，重新制定成本控制的方案。这是一个不断重复的过程，应该贯穿于项目开始到项目竣工的全过程。
2.2.3从施工中成本管控向全面成本管控转变
全面成本管控是全员、全方位，全过程的管理过程。成本控制是项目全员的事，充分挖掘人的潜力，调动人的积极性和主动性，以达到降低成本，实现成本计划的目的。所谓全方位，指的是全面成本管理，全面成本管理核心是价值链分析。应用价值链思想分析整个项目，有利于更清楚地认识到项目建设中的各个环节，根据各项工作对实现项目目标的贡献程度，实现资源的优化配置，从而完成目标，为企业创造价值。所谓全过程控制，包括事前、事中、事后三个阶段。是从项目立项开始，经过项目意向，项目策划，可行性研究，项目决策，工程设计，工程施工，一直到竣工决算，交付使用，质保期满为止，在每一个环节都要进行成本的核算和控制。
2.3建立规范的项目成本管控责任体系，完善激励机制
要想成功完成工程项目成本管控目标，健全的项目成本管理机制是重要依据。保证工程项目成本管理中日常工作有章可循。成本管控是全体员工的责任，涉及部门人员众多，需要企业领导人从全局来把控和协调。需设定专人专职对工程项目前期成本策划，成本测算，标后预算，分包管理，成本分析，成本考核等工作进行系统的安排和管理，确定施工责任指标和成本降低指标。而项目负责人要做好施工准备，人员组织安排，管理过程中成本开支的管控目标和具体措施。监督部门要在监督项目资金情况，成本控制结果，工程质量，施工进度等工作中发挥作用，若有问题，各部门间要及时进行沟通和处理。一套完整的成本管理保证体系也是成本管控目标是否能真正实现的重要保障之一，把目标成本完成好坏与经济效益结合起来，奖优罚劣，将总目标分散到每个人身上，各司其职，把企业的目标与个人利息联系在一起，达到企业与员工共赢。
结语
总之,项目成本管理在整个施工期间需要针对人员、物资、制度等有机结合，建立起一整套有利于提升成本管理效率、企业核心竞争力的成本管理全过程控制体系，从而实现企业的低成本战略，降低资源消耗，提升企业经济效益。
参考文献：
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