浅谈军工企业项目风险管理现状及优化措施冯宝源

发表时间:2019/12/16   来源:《当代电力文化》2019年第16期   作者:冯宝源
[导读] 近年来在国家政府的支持下,取得了突飞猛进的发展
         摘要:我国军工企业集团作为国家的重要产业资源,近年来在国家政府的支持下,取得了突飞猛进的发展,规模日益壮大,企业的组织结构也越来越复杂,驱动着我们要进行合理的项目管理,从实际出发,采取优化措施来把控风险与解决细节问题,提升综合实力。

         关键词:军工企业;项目风险管理;现状;优化措施
一、现阶段军工企业项目风险管理存在的问题
         (一)资金使用效率不高
虽说大部分军工企业集团在集团内部设立有财务管理部门,但因所处行业的特殊性,管理流程表现出冗长且复杂的特点,流转过程审批需要来回往返周折,程序较为繁琐,造成企业资金严重沉淀与闲置,存贷双高的现象也较为普遍,没能将资金的价值发挥到最大,投资到优势产品和项目上的资金少之又少。另外,对外界多方面因素没能综合考虑,也没有进行横纵对比,在资金管理上缺少计划性,存在着部分浪费,有待通过采取措施进一步提高。
(二)缺乏监督管理

         面对复杂的项目应建立完善的项目管理团队与组织体系,由财务部门牵头,其他部门相互配合,做好人员与物资的统筹协调,一同去开展工作。然而,在企业集团内部缺乏专业的审计团队,再加上外界利益的驱使,造成有关于风险控制的审计工作都只是流于形式,停留在表面,没有客观地考察与评价子公司,存在联系相脱节的情况,进而影响到后期业务的开展。
(三)缺乏激励机制

         新时代下,各行各业都在发生翻天翻天覆地的变化,军工企业也应跟上改革创新的步伐。然而,在企业中向上的精神并不凸显,是因其缺乏激励机制,造成员工的斗志心不强,积极性缺失,进而体制越来越落后,好的政策无法实际落实下去,更别提去创新与扩大项目投入了。长此以往,整个项目团队缺乏生机与创造力,最终导致项目风险管理工作更是如履薄冰。
二、军工项目风险管理改革的内容和优化措施

         理清结构设置,确定发展目标
对于我国军工企业集团来说,也同时有主体公司与子公司,以主体公司的发展为核心,制定财务政策,对子公司的进行监控和管理。为此,在结构设置时,应立足于实际情况,结合不同的特点设计组织框架。一般由主体公司模式引领从事军品生产,按照军品结算模式设置,集主体公司只是监管子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益,整体环节比较松散。非重点保军企业一般应采用主体公司控制模式,旗下拥有多家子公司,对子公司的预算、股权权益、风险等各方面的管理应持续关注,整体环节比较细致,主体公司的项目管理则更具独立性,正在向大型化发展迈进。在理清结构设置上,一定要立足于实际,做好相关调研工作,积极吸纳具有建设性的观点看法,结合不同的特点去进行环节的设置,使之更具可操作性。
(二)统筹信息资源,搭建管理平台          

         随着科学技术的不断发展,出现了很多先进化的电子网络设备,可在一定程度上用于辅助集团项目风险管理。军工企业集团需国家与内部管理相关要求,搭建综合一体的信息化系统,多种数据来回交叉在一起,需要很多填报人员一同去整理与分析,耗费着大量的人力资源。在互联网的时代下,应积极引进先进的设备与技术,搭建电子化的信息数据平台,实现信息系统的相兼容,推动资源共享,是企业集团一大发展方向。

在统一信息资源的基础上,结合市场变化,综合多方面数据、信息,进行可视化的处理,使其变得更加透明、集中、流转顺畅,还可设置不同的权限范围来访问,通过上下层级的访问限制,进而保护信息的安全性。除此之外,在实现信息化管理的基础上,应进一步建立集成化项目风险管理系统,带动供应链等运转,全程的推进监管与管控,提高项目风险管理效率。
(三)统筹人力资源,搭建监督管理平台          

         项目风险管理工作需要大量的人力资源提供支撑,相对于已具有一定规模的子公司派出财务总监或总会计师,来代表集团对项目风险管理进行指导与监督,并享有一定的自主决策权,有权进行筹资决策与审签票据。而小型的子企业也可以派出财务负责人。对于参股公司,通过监督制实现控制来近一步把控项目风险。除了要委派财务人员外,还要完善审计监督,企业集团应按法人治理结构设立专门的内部审计机构,由监事会或董事会派遣领导,下属人员可在综合考察后采用聘任制度,加强员工的福利政策,激发员工的工作动力与能力,覆盖多方面行使审计权利,对资金的流动情况进行随时跟进。审计监督是集团总部行使知情权和控制力的重要手段,审计应与内部控制评审相联合,发挥其预警功能,提高其价值功效,对重点区域加大检查,以保证政令畅通、提高管理效能。
 (四)全面预算管理,进行财务约束

         编制全面预算是集团公司对子公司实行项目风险管理的基本途径。根据集团公司发展战略的阶段性目标,通过层层分解落实到各个子公司,以此来约束预算编制,并对各级单位的预算执行情况进行信息分析利用,平衡各方面预算,汇总编制集团预算,待批准后向下传达,指导开展经营活动,体现出一定的秩序性。同时,严格展开监督与预算管控,有依照于实情制定的一套完整的预算审批程序,对预算的编制考核是要具有针对性,进行前后的资金与物资的划分比较,重点评价其科学性与先进性,评定实际偏差和效果。
(五)量化分析管理,防范投资风险          

         新形势下,企业要想扩大项目,必须合理利用风险量化工具,综合多方面的数据信息,在决策前进行参考,以开放的态度去吸纳好的投资。在此过程中应注意:第一是研究阶段,立足于实情,对机会研究、对项目可行性等方面都进行研究,综合来展开评估,尽可能的将误差降到最小。第二是要有专业团队负责风险量化分析,这并不是只大范围收集数据的简单工作,还要结合历史数据,从实际出发,实时观察市场变化,与一些研究机构和行业协会进行友好合作,广泛地收集有效的数据。同时,在实践中要懂得去总结与分析,军工企业要走向新发展,要通过建立长期的量化分析管理,提升自身的综合实力,实时收集与整理内外信息,搭建起完备先进的数据库,防范投资风险。
三、结束语

         总而言之,防范项目风险管理,要形成为联动的机制,紧密设置结构的环节,从体制上的完善和优化,按母子关系构成的企业集团完善治理结构,各个部门相互配合,明确各自权责,携手全面开展预算管理与量化分析管理,广泛收集各方信息,进行汇总与分析,搭建起自身的数据库,为后期的决策提供更多的可参考依据,携手向上进步,从而使企业集团的管理运作规范化和市场化。
参考文献:
[1]周显杰, 邓晓超. 浅谈军工企业军民融合式发展的风险管理[J]. 中国总会计师, 2011(8):42-44.
[2]肖强. 新常态下军工企业项目风险管理对策探析[J]. 甘肃科技纵横, 2015, 44(7):72-73.
[3]蒋明, 汉鹏军, 辛海涛. 军工企业项目风险管理现状及优化措施[J]. 经营管理者, 2017(23):320.
[4]陈盛. 浅谈军工企业实施项目管理中存在的问题及解决对策[J]. 山西农经, 2017(14):89-90.
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