产品项目管理的研究

发表时间:2019/8/8   来源:《知识-力量》2019年9月37期   作者:寇晓峰
[导读] 文章重点介绍了项目管理的概念和传统研发组织机构的优劣,介绍了公司现行的项目管理模式和在项目管理中采取的优化措施。

(经纬智能纺织机械有限公司,030601

摘要:文章重点介绍了项目管理的概念和传统研发组织机构的优劣,介绍了公司现行的项目管理模式和在项目管理中采取的优化措施。

关键词:项目管理;精益研发

 


一、引言

随着经济全球化和科学技术的发展,企业之间的竞争日益激烈,市场竞争的焦点从产品的价格竞争转向产品的差异化竞争。企业为取得竞争优势而不断地加大新产品的研发力度,产品的研发周期在不断缩短,项目研发投入不断增加,精益研发理念的推进势在必行,必须以市场为导向、顾客满意为目标,积极推进产品创新,不断提高产品市场竞争能力。

二、项目管理的概念

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目管理(Project Management):运用各种相关知识、技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

三、传统的产品研发模式及其存在的问题

我国现有企业产品研发的组织机构主要为线性、交叉并行两种基本类型。

1、线性组织模式

该模式将研发全过程分为若干阶段,每个阶段的工作相对独立。前后阶段之间存在相连的逻辑关系,后一阶段必须等前一阶段结束才能开始,后一阶段的工作对前一阶段的依赖性很强,而且任何一个环节出现失误,都将导致整个项目的失败。

串行结构又分为职能分工和产品分工两种组织模式。

1)职能分工型

产品研发过程可以分解为调研与预测,决策与计划,结构设计、工艺设计与试制,成本核算与控制,营销等环节。将以上各环节的任务分解之后分别赋予相应的职能部门完成,从而形成按产品职能分工的串行组织模式。但由于该组织模式过于强调产品研发活动的顺序性,最大的缺陷是产品研发周期过长,研发效率低。

2)产品分工型(产品事业部制)

当企业规模较大,研发任务量较大时,可采用按照产品分工的事业部制的组织模式。产品事业部全程负责产品从研发、制造、到销售的全部工作。

该种组织机构存在的缺陷是由于机构重叠,技术资源不能共享,也不利于多项目之间的协调与平衡,造成企业研发资源的严重浪费。

2、并行组织模式

并行模式是组织跨部门、多科室的研发小组,在一起并行协同工作,对产品设计、工艺、制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计,及时交流信息。信息的流向是双向或多向的,从而使研发过程犹如一个纵横交错的网络,这样可以尽可能消除设计阶段不必要的重复工作。通过信息的多向流动,不同专业间可以密切合作,有利于产生新的思想和概念。应用并行工程的方法旨在降低成本,提高质量,缩短产品研发周期和产品上市时间。

以上两种模式各有优缺点,但都没有综合的应用资源和优势。

四、我公司目前采用的项目管理模式

我公司的研发组织机构既有线性组织模式的职能分工型,也有产品事业部制。其中纺机主机中主导产品的研发由职能部门技术中心承担,而其他主机产品和专件的研发由公司事业部承担。无论是技术中心还是产品事业部承担的研发项目,都已被公司纳入了项目管理的范畴。项目研发过程主要划分为市场调研、立项决策、初步设计、技术设计、施工设计、产品试制、机械签订、设计确认、设计改进几个阶段,各阶段之间具有较强的连贯性,项目进行的整个过程处在受控状态,产品研发项目的完成率在95%以上。

随着市场竞争的日趋激烈,公司对产品研发的重视程度在不断提高,公司组建了项目管理委员会,负责各单位提交公司立项项目的资料审查和会议决策;负责对审批立项项目实施过程监控、检查考核以及项目验收的组织工作。

1、项目立项前的调研与市场预测。研发部门根据市场需求、用户要求以及国内外同类产品发展情况,进行市场预测和技术调研,并提出“市场预测报告”、“调研报告”、“可行性分析报告”,为公司提供决策依据。

2、项目立项的论证过程严谨有序。公司遵循“三不立项”原则,即:没有创新点和突破点不立项、不符合公司发展战略不立项、日常工作不立项。2018年的项目立项论证,由公司技术委员会组织,设计部门主管领导与有关专家参加,论证会先后召开了两次,对项目进行了反复论证后才确定产品研究和开发项目。

3、项目目标责任书更为细化。项目责任书中明确制定项目实施阶段性目标与进度,明确制定项目完成标志与验收标准,并规定项目奖惩办法。

4、项目过程的监管力度更加合理。在充分尊重项目组工作的前提下,项目管理委员会根据项目的进展情况,分阶段对项目进行验收与奖励。

5、研发成本得到有效控制。以成组思想、模块化设计思路,推行同类产品技术共享、知识共享,通过整合各机种零部件,增加各机种零部件的通用性,降低研发成本。

五、公司在项目管理方面采取的优化措施

1、重新搭建产品与业务构架,平衡职能部门内的技术专长与跨部门的整合。细纱机和专项技术研究保留在技术中心研发平台上,其他所有产品的研发职能向业务单元集中,提高研发效率和能力。

2、推行精益研发理念,运用成组思维、模块化设计、标准化设计、设计工艺并行的思路,打通技术壁垒,通过结构设计、模块化设计和产品资源共享、技术共享、知识共享实现技术集成,集中资源攻克关键技术,缩短研发周期,加快新产品推向市场的速度。

3、新产品立项之初就要做好产品水平档次、产品成本价格定位,同时要考虑为转批生产、制造质量的控制打下良好基础,突出“易制造”设计理念,将质量风险控制到最低。

4、产品开发效率要成为强大的价格优势,项目管理重点考核三项指标:新产品销售额,新产品毛利率,万锭三包费用,以节点考核代替过程考核,加强产学研用合作,加快研发进度,提升成果应用率,同时减少研发浪费。

5、构建以产品数据管理为基础、以研发项目管理为主线的产品全生命周期管理平台(PLM)。实现从设计工具中的模型装配到图纸及技术文档结构,再到物料及BOM 结构等产品基础数据的闭环管理,打通企业的核心数据链。

六、结束语

项目管理是一项知识、技能、工具与技术综合应用的实践活动,也是企业管理水平的综合体现。要做好项目管理,需要公司层面、各部门和项目组成员的一致努力与协同配合,也需要建立一套自上而下的健全、完善的管理机制,各机构之间应该有明确的职责与分工,做到职责不重复,任务不疏漏,机构不冗余。


参考文献

[1]丰田产品开发体系/(美)摩根(James M.Morgan),(美)莱克(Jeffrey K.Liker)著;精益企业中国译,郦宏主审.—北京:中国财政经济出版社,2008.8

[2]毕星,项目管理,复旦大学出版社,2000.



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