e时代人力资源在企业管理中职能的转变

发表时间:2019/4/4   来源:《知识-力量》2019年7月上   作者:石磊
[导读] 在目前这个“人才是一切”的新时代,许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才,人力资源管理的重要性日益显现主来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化等的挑战和冲击,企业人力资源管理的职能中心逐渐地从事务性人力资源管理转变到战略性人力资源为重心。在科技是第一生产力的今天,我们正在步入一个新的经济信息时代。WTO把我们融入到一个没有边界的经济体系和全球

(威兰阀门(苏州)有限公司)
摘要:在目前这个“人才是一切”的新时代,许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才,人力资源管理的重要性日益显现主来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化等的挑战和冲击,企业人力资源管理的职能中心逐渐地从事务性人力资源管理转变到战略性人力资源为重心。在科技是第一生产力的今天,我们正在步入一个新的经济信息时代。WTO把我们融入到一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境之中,面对信息无缝性、全球信息网络这一新的竞争环境,人力资源以其特殊且重要的战略性地位日益显现出来,有效人力资源管理将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产——人员进行战略性的管理,已成为21世纪企业组织最高领导者的重要使命。
关键词:E时代;人力资源职能;转变

 
        一、人力资源导向的新变化
        (一)知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则
        在国际竞争中,知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识,技能和能力的综合,是企业创造独占性和垄业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在,并能加以管理、培训和开发的。建立现代化人力资源管理制度已成为决定企业成败的关键因素。每个企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的,其经营战略、组织体系与文化价值也是相异的,员工素质以及倾向也是有差别的,企业应立足这些不同点,坚持战略的眼光和系统的思路,通过对组织结构与流程再造优化,目标的设定与评价,形成高效的工作平台,推动员工技能不断提高和人力资本增值,从而增加其产品与服务的差别化,实现企业经营战略,创造出差异性的持续竞争优势。
        (二)知识经济时代,企业竞争方式发生根本性变革
        E时代是知识经济的时代,企业的竞争将基于核心能力的竞争。根据麦肯锡(McKinsey)咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。知识经济作为一种新型的经济,主要体现在知识密集型的产业上。在知识经济社会里,真正占主导地位的知识是能成为推动经济增长动力的知识。一个国家或地区经济的增长,效益的提高,财富的积累,主要是靠知识和技术创新出来的,知识创新所产生的动力将日益成为一个国家、一个产业、一个具体生产企业竞争地位高低和经济实力大小的重要因素,哪个企业拥有了创新的知识和技术,哪个企业就拥有了取胜的重要条件。所以,当今世界一切的竞争主要是拥有知识和技术多少的竞争,知识转化成技术的创新,知识转化成生产力的竞争,以及掌握这些技术的人才的竞争。
        (三)全球化已彻底改变了竞争的边界
        E时代,知识化、网络化使组织结构扁平化成为可能。一方面,网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位,出现了跨职能、跨部门的团队。全球化已彻底改变了竞争的边界,使企业面临前所未有的挑战。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化,将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势,企业各部门的管理者和人力资源从业人士,必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题,建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源,包括人力资源。管理人力资源的难度、培训的难度、跨文化管理等,将成为企业人力资源管理的重要问题。 
        二、人力资源职能的深刻变化
        (一)E时代企业核心能力和经营方式的新思考
        面对E时代的知识经济社会,知识化要求知识与信息共享,网络化使组织结构扁平化成为可能。一方面,网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位,出现了跨职能、跨部门的团队。在企业内部,团队与团队之间是独立的,又是互补的,从而产生整体大于部分之和的综合效果。在这种情况下,团队是由成员依其专长(而非职务)和任务的需要而自主构成,团队的绩效可以由其任务的完成状况获得评价后得到相应的报酬。
        另一方面,网络使主要承担上下之间信息沟通的中间管理层失去应用的作用而遭到精减。结果,企业中的较高职位减少了,使得传统的升迁途径减少了,导致职业发展中沿着组织层级向上攀升的机会也大大减少了。在适应未来发展的企业人力资源发展系统中,工作并非职位而是任务,同时企业的经营方式也有了新的思考。
        随着IT产业的飞速发展,特别是Internet网络的迅猛成长,正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。无庸置疑,二十一世纪我们将全面迎来E时代。面对E时代的全新挑战,企业要获取竞争优势,人力资源开发与管理不可忽视。通过适应E时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战,促进企业组织开发、流程重组和管理变革,发挥并提升人力资源的潜能,成为企业人力资源管理工作者当然不让的职责。在迈向新世纪之际,很有必要对E时代的企业人力资源管理进行探讨。
        (二)E时代人力资源管理重要的制度背景
        E时代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法,而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。


在传统的金字塔式组织结构中,强调的是命令与控制,重视清晰地描述员工的任务,因此组织对员工的期望是明确的;员工的晋升路线也是垂直晋升,晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬;人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下,在扁平式组织结构中,强调对员工的授权,并把被授权的员工组成工作小组;组织鼓励员工扩大自己的工作内容,提高员工的通用性和灵活性;培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。在网络化组织中,多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组,完成特定的任务,这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中,一般更加强调员工的参与管理,重新构造组织的边界。在过去的5-10年中,工业经济时代占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已经让位给更加灵活的组织机制。GE的CEO杰克·韦尔奇所谓的:“确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题,无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位,也无论他处在世界上的任何角落。”就是这一机制的生动写照。在实践中,最重要的是让员工跨职能部门一起工作,并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。从趋势上看,人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任,工作小组的业绩将成为关注的核心,那种单纯强调员工个人激励的策略将成为历史。
        随着Internet技术的广泛应用,企业将在“电子商务”时代背景下竞争与发展。可见,管理再造和流程重组将成为企业打破传统规则,获取新竞争能力的重要手段。工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式已不适应e时代企业的成长与发展,甚至成为企业生存与发展的严重桎梏。而且,人力资源部门不再是技术的门外汉或奴仆,信息技术将更加广泛地在人力资源工作领域中得到应用。企业的人力资源管理充分建立在企业网络化的组织结构之上,并突破企业边界的局限。企业内外的研究与交流、沟通等将更加快捷。在人力资源和雇员关系中,职位空缺公布、专家搜寻、雇员培训与支持、远距离学习等,将有效应用互联网。
        (三)企业打破传统规则,获取新竞争能力
        在传统的金字塔式组织结构中,强调的是命令与控制,重视清晰地描述员工的任务,因此组织对员工的期望是明确的;员工的晋升路线也是垂直晋升,晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬;人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理者。随着Internet技术的广泛应用,企业将在“电子商务”时代背景下竞争与发展。可见,管理再造和流程重组将成为企业打破传统规则,获取新竞争能力的重要手段。
        三、E时代:人力资源经理人职责的新变化
        企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作。因此,企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门,转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中,理事会主席Gale Parker指出:企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴,帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动,领导企业变革,建立竞争优势,传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色,并对员工绩效和生产率负责等。许多国外企业,由一位副总直接负责人力资源管理,以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。
        (二)人力资源经理人需要具备人力资源技能
        人力资源经理人需要具备相应的全球人力资源管理技能,能了解并掌握相当的业务知识,更要求能与业务部门说一样的“语言”。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用,这种作用就在于能为“顾客”,既包括企业外部顾客,又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务,而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心(Power Center)”的地位走向“服务中心(Service Center)”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式,去考“顾客”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务,籍此创造在企业中的权威。
        (三)人力资源经理人应进行人力资源管理角色的再定位
        人力资源经理人应进行人力资源管理角色的再定位。密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授认为,作为企业获取竞争力的帮手,人力资源管理应更注重工作的产出,而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出,沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。
        为实现上述角色再定位,企业人力资源经理人需要掌握的四大核心技能。一、掌握业务。要求人力资源从业人员成为企业核心经营、管理层的一部分,了解并参与基本的业务活动,具有强烈的战略业务导向。二、掌握人力资源。是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调,并担当起行政职能。三、个人信誉。是指人力资源从业人员应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。四、掌握变革。要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。
参考文献
[1]李燕萍主编.《人力资源管理》[M].武汉大学出版社,2002年版
[2]谌新民主编.《新人力资源管理》[M].中央编译出版社,2002年版
[3]企业的社会责任标准初探——SA8000的机遇与挑战[M].重庆出版社,2005

作者简介:石磊(1982.11-),女,苏省苏州市吴中区临湖镇人,2007年本科毕业于南通大学外国语学院,江现居苏州,在职研究生专业是企业管理人力资源方向。

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