T供电公司全员绩效管理实践与探索

发表时间:2019/3/28   来源:《基层建设》2019年第1期   作者:黄志军 于成军
[导读]
        国网内蒙古东部电力有限公司通辽供电公司
        新一轮电力改革相关政策的出台必将会造成供电企业核心地位下降,供电企业生产方式、盈利模式也将会发生巨大改变。这就迫使供电企业必须开展精细化管理,尤其在人力资源管理方面不断创新与实践,以使用新形势、新发展需求。绩效管理作为人力资源管理的主干专业,对提升企业竞争力具有巨大的推动作用。
        一、绩效管理的概念和作用
        一般情况下,人体内蕴藏着巨大潜力,没有刺激,这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如:一个人平时跳过一条水沟时很吃力,如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍,就会一跃而过。这说明,谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来,谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要刺激,而最长效、管用的刺激手段,莫过于建立健全适应企业的绩效管理机制。
        现实中,很多人对绩效管理存在一定误解,认为绩效管理只是单纯的考核评价,往往忽略了绩效管理的本质。所谓绩效管理,就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。而绩效考核仅仅是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系,并对照绩效标准,采用科学的考核方法,评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效管理是一个完整的管理过程,侧重于信息沟通和绩效提高,强调事先沟通与承诺,并伴随着管理活动的全过程;绩效考核只是绩效管理过程中得局部环节和手段,侧重于判断和评估,强调事后评价。
        二、T公司绩效管理实践研究
        T供电公司注重绩效管理机制建设与企业管理的衔接,并将绩效管理作为提升企业人力资源管理水平的重要手段。通过充分发挥绩效管理全过程管理效能,利用绩效管理信息系统,使企业战略目标通过层层分解清晰地展现出来,明确了各层级的目标、责任人、工作任务的关联关系、完成情况,及时了解跟踪战略目标在各个部门的完成情况,随时监控目标的执行情况,发现偏差及时纠正。贯通绩效管理与专业管理、教育培训、薪酬激励、能力提升等各个模块之间的联系。充分利用绩效管理帮助员工提升能力、改善业绩。
        第一步:绩效计划——设定绩效目标的沟通
        实践证明,“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了,管理者才清楚怎么去进行有效管理,员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。管理者必须和员工共同分享公司的目标,然后将公司的目标分解到部门,分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。确立绩效目标其实只有一句话:直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力,就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出),也关注流程(过程),不仅关注收益增长,也关注潜力增长。
        第二步:绩效辅导——业绩辅导的沟通
        绩效目标设定以后,管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力,实现绩效目标。

业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上,绩效目标的设定就是业绩辅导,业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
        业绩辅导过程中,管理者需要做以下工作:了解员工的工作进展情况;了解员工所遇到的障碍;帮助员工清除工作的障碍;提供员工所需要的培训;提供必要的领导支持和智力帮助;将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的。
        需要注意的是,沟通是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以,沟通贵在坚持。
        第三步:绩效考核——业绩评价的沟通
        在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上,在一个考核周期终了,直线管理者与下属应进行面对面的沟通,对员工绩效作出评价。
        绩效评价的面谈应注意到:建立与维护彼此间的信任,清楚的说明面谈的目的,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立与冲突,集中在绩效而不是性格特征,以事实与依据说话,着眼于未来而非过去,优点与缺点并重,该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈。
        绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向,因此在绩效面谈中,管理者有必要借助绩效诊断箱,对下属目标的完成情况进行诊断,其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在,即发现绩效差的原因和征兆。
        第四步:绩效反馈——业绩改进的沟通
        绩效反馈的意义和作用:给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息;是一个研究如何能提高绩效的机会,而不论现在的绩效水平;是一个认可优点和成功的场合;是下一绩效管理的绩效计划工作的基点;提供有关员工如何才能持续发展的信息。
        绩效反馈主要是三个方面的工作:
        1.将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩,持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。
        2.考出下一阶段的改进点并制定改进计划,纳入下一期绩效计划。
        3.要制定个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有:有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等。
        通过这样四步的绩效管理过程,T供电公司各级管理者很好地承担了绩效管理的责任,扮演了绩效管理者的角色,并把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上,这是一个双方受益的双赢局面,在这个过程中,T供电公司管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是,绩效管理的不断循环,带来了组织绩效的持续提升和企业管理水平的不断进步。T供电公司业绩考核和同业对标连续多年位居省公司前列。
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