用人有道——对人力资源的几点认识

发表时间:2019/3/5   来源:《知识-力量》2019年6月上   作者:夏晓峰
[导读] 何为人力资源?它是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

(安徽省马鞍山市和县城镇职工养老保险管理服务中心,238200)

 
        何为人力资源?它是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。说到资源,人们首先想到是人们赖以生存的油、煤、电、气等物质资源,很少认识到劳动力也是一种资源,并且是一种最具活力的、起决定性作用的资源。就一个企业来说,如何管理、使用好人力资源是企业成败的关键因素,企业的竞争其实也就是人才的竞争。
        人力资源有哪些特征呢?归纳起来有如下几点:一是多样性,二是能动性,不仅是被开发和被利用的对象,且具有自我开发的能力,三是两重性,是生产者也是消费者,四是智力性,智力具有继承性,能得到积累、延续和增强,五是连续性,使用后还能继续开发,六是稀缺性。下面重点谈谈人力资源的多样性和稀缺性。
        什么是人力资源多样性?由于人的性格、成长背景、生活环境、接受教育程度等存在差异,所以一个人在职业兴趣方面存在不同的特质。美国心理学家霍兰德由此提出了“职业兴趣理论”。该理论的基本原则是:①大多数人的职业兴趣可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型;②与之相应的职业环境也可分为以上六种类型;③个体职业生涯的满意度、职业生涯的稳定性和职业生涯的成功,都取决于个人职业兴趣和环境特征是否匹配和匹配的程度。他用六角图形来解释它们之间的相互关系。


 
        六角型上离得越近的类型,则拥有越多的相似之处,而处在对角线上,则完全对立。
        下面列表说明六种类型的特点:


               以上职业兴趣理论向我们揭示这样一个道理,不同劳动者有不同的性格特质和职业兴趣。一方面,企业管理者要针对每个劳动者不同的职业禀斌,合理安排其工作岗位,发挥其特长;另一方面,劳动者可以根据自己的特质差异,扬长避短,最大限度发挥自己的聪明才智,实现自身价值。清人顾嗣协曾有诗:骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟;舍长以取短,智高难为谋;生材贵适用,慎勿多苛求。因为人力资源多样性,所以企业一定要用人所长,将岗位设置与个人的禀性、特长、喜好相匹配,这样的企业才会具有活力,个人的潜能才能得到最大限度的发挥。
        什么是人力资源的稀缺性呢?简单地说,就是市场上能影响企业盈利性的人力资源供给不足。这种供给不足表现为拥有先进知识、技能和管理能力人才的缺乏,他们位于人力资源供应链的顶端,是人力资源的核心部分,成为企业追逐的对象。为了能获得此类人才,企业集团往往通过猎头公司,以重金引进,高薪聘请。他们是企业的战略资源,是企业生存和发展的关键因子。我国一些企业,不注重人才的引进、培养,任在延用传统、粗放的经营方式和陈旧的经营理念,产品同质化、大众化、低科技含量,企业缺乏竞争力和抗风险能力。只要世界经济稍有波动,就会危及它们的生存和发展。它们之所以脆弱,是因为没有核心技术,产品不能及时升级、转型,科技创新能力不足,归根结蒂企业缺乏核心人力资源——人才。
        不同于物质资源,人力资源是一种有思想有情感的资源。人力资源管理就得采用“人性化”管理方式,要创造尊重知识、尊重人才文化氛围,充分调动劳动者的积极性和创造性。当下,国内一些企业或多或少存在以下问题:一、一味强调组织和纪律,工作和任务,忽略职工的情感因素和个人需要;二、采用家族式的管理方式,领导高高在上,任人唯亲,排斥异已,拉帮结派;三、管理松散,得过且过,忌贤妒能,人才被束之高阁;四、频频侵犯员工的法定权益,克扣工资,拒交社保费,甚至对员工施以暴力。这些企业完全摒弃“人性化”管理,将员工视为使用工具,并终将为此付出代价:信誉受损,员工流失,企业衰败。二战以后,日本一些企业在一片废墟瓦砾中迅速崛起,成长为世界著名的跨国公司,这与他们的用人策略有很大的关系。在日本,企业与员工共担荣辱,共渡难关,共享发展成果,员工参与管理,精诚团结 ,为企业奉献一生。这些例证不能不让我们有所反思。
        怎样才能做到人性化管理,充分调动劳动者的积极性和创造性呢?这里介绍一下马斯洛的需求理论。马斯洛认为人类的需求强度并不是相等的,他将人的需求从高到低分成五类:(1)是生理需求,指对食物、水、居住、睡眠、性等身体方面的需求;(2)是安全需求,主要针对身体安全(例如脱离危险的工作环境)和经济安全(例如不解雇承诺和舒适的退休计划);(3)是归属和爱的需求,包括情感、归属、被接纳、友谊等需要,例如获得友好和睦的同事;(4)是尊重的需求,包括内在的尊重,如自尊心、自主权、成就感等需要,以及外在的尊重,如地位、认同、受重视等;(5)是自我实现的需求,包括个人成长,发挥个人潜能,实现个人理想等。
        这种理论的主要观点是:A、认为人均有这五种需求,只是不同时期表现出来的各种需求强烈的程度不同而已;B、未被满足的需求是行为的主要激励源,已经获得的需求不再具有激励作用;C、这五种需求层次越来越高,当下一层次的需求在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次有需求。


 
        马斯洛的管理层次模型
        企业要调动员工的积极性和创造性,增强企业的凝聚力和员工的忠诚度,管理者就必须考虑到员工的不同需求,适时加以满足,同时要注意以下几点:一是应考虑员工不同层次的需求,并为每一个需求层次设计相应的激励措施,二是管理者需要考虑员工的特殊需求,因为不同的人需求是不同的,如果想激励一个人,就需要知道他现在在哪个层次的需要占主导地位,三是组织用于满足低层次需要的投入效应是递减的,即当员工低层次需要得到一定的满足后,公司以原来的方式激励员工,效果就会很小,但如果着眼于更高层次的需求,对员工的激励可以使组织的绩效得到明显的提高。
        人力资源如此重要,企业如何才能甄选到优秀的员工呢?所谓的人员甄选是指通过一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与技能水平,预测他们未来的工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的,填补恰当空缺职位的活动(组织需要的是最适合的人,并不一定是最优秀的人)。
        那么人员甄选要预测哪些因素呢?这里有必要谈到“胜任特征模型”这一概念,所谓胜任特征是指特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩所具有的任何可以客观衡量的个人特质,是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。它的基本内容包括以下几个方面:(1)知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用;(2)技能,是指将事情做好的能力;(3) 社会角色,是一个人在他人面前想表现的形象;(4)自我概念,是指对自己身份的认识或知觉;(5)人格特质,是一个人身体特征及典型的行为方式;(6)动机/需要,是指决定一个人外显的行为自然而稳定的思想。上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述,见图


 
        冰山图
        知识和技能属于表层的胜任特征,浮在水面,很容易发现;社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要属于深层次的特征,隐藏在水下,且越往水下,越难发现,而深层次的特征是决定人们行为及表现的关键因素。在传统的人员甄选中,人们比较关心知识和技能,而这些知识和技能能相对而言易于获得和改进,而核心的动机和特质处于冰山的底层,属于非智力因素,难以估计和改进,最具有选拔和测试价值,应做为考察重点。比如,小王和小李同时来自于同一所大学的同一个专业,同在一个企业工作五年以上,在知识和技能方面他们并没有多少差异,但小王表现平平,而小李却成绩优异,得到提拨重用,主要原因是小王自私专横,对下属态度强硬,强调自我和具体细致的个人功绩,同事关系紧张;而小李则不同,他态度谦和,对下属采用探讨、启发式的行为模式,强调集体业绩,具有宏观、全面的权力动机。
        人员甄选中要重点关注非智力因素,即对个体行为产生重要影响的个体特质。它包括五个方面的内容:一、情绪:某些工作,尤其是对管理类工作而言,情绪的理解和控制,情绪的稳定是十分重要的。戈尔曼曾经指出,个体工作的成就20%取决于其智力,80%取决于其情绪智力;二、动机:主要的工作动机包括成就动机、权力动机、亲和动机,这是由麦克里兰提出的,它是选拔企业管理者的重要内容;三、气质:不同的人气质不同,所适宜的工作也不同,有的工作,如流水线上的工人,要求有很好的耐力,细心和稳定性;四、个性和人格,有研究认为,特定行业要求特定的个性模式,例如,营销工作和财务工作是两种比较鲜明的职业。前者相对要求外向、灵活、关注外部变化,而后者则更注重稳重、关注内在观念。事实上,行政、经营、生产、技术四大职业的确存在着人格模式的差异;五、综合素质,在现实生活中,某些岗位上的成就不仅需要单一的素质能力,例如高层管理人员常常要具备一些基本的管理能力,包括计划、组织、预测、决策、沟通等,此外,他们还需要多方面管理业务的整体运行能力,包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。
        总之,人力资源是组织中最重要资源,也是最为复杂最难驾驭的资源,这要求企业人力资源管理者要充分认识人力资源的特殊属性,有针对性地吸收、培养、开发和利用,使人力资源管理与企业战略目标管理相匹配。

作者简介:夏晓峰(1966.08-),男,安徽庐江县人,经济师,副主任,大专学历,人力资源管理和会计学专业,供职于安徽省马鞍山市和县城镇职工养老保险管理服务中心。
 
 

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