加强绩效考核提高人力资源管理水平

发表时间:2018/9/27   来源:《知识-力量》2018年10月上   作者:陈家蕾
[导读] 当前,企业间的竞争将日益剧烈,如何在激烈的竞争中立于不败之地,有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。而绩效考核体系作为人力资源

(帕玛斯韦奇航空部件(苏州)有限公司)
摘要:当前,企业间的竞争将日益剧烈,如何在激烈的竞争中立于不败之地,有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。而绩效考核体系作为人力资源管理的核心,起着致关重要的作用。
关键词:绩效考核;人力资源管理

 
        一、绩效考核概念
        (一)绩效考核概念
        绩效考核是一种正式的员工评估制度,它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动,绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整,奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来成就感,最终达到企业和个人发展的 '双赢' 。因此,绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用,它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径,这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
        (二)绩效考核与绩效管理的区别
        绩效考核与绩效管理是两个不同层次的概念,不能混为一谈,只有了解了绩效考核与绩效管理的区别,才能更好的制订绩效考核制度,发挥绩效考核在绩效管理中的作用。二者的区别在于:绩效管理关注的是绩效的提升,而绩效考核反映过去的绩效,侧重于员工的评价;绩效管理侧重管理者的辅导、员工的参与、相互沟通的过程,而绩效考核侧重于上对下的评估行为;绩效管理注重评估结果和过程,而绩效考核注重评估结果;绩效管理属于企业管理的程序,而绩效考核属于人力资源管理的程序;绩效管理时一个循环往复的过程,而绩效考核是绩效管理的环节之一。
        二、实施绩效考核应具备的条件
        绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。企业初创期,投入多,产出少,以人治为主,对企业经营业绩评价的必要性未能体现。 企业成长期 ,经过了原始积累,扩张速度快,经营战略目标得到确定,这时围绕企业战略目标,如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上,得到应用并处于不断完善状态,可促进企业发展。企业成熟期,发展速度减慢,企业进入最佳发展时期,绩效考核经过了完善过程进入成熟状态,有效地促进了企业发展。 企业衰退期 , 业务发展阻滞,组织需要变革,绩效考核处于次要位置,其对企业的促进作用减弱,甚至停止。 企业更生期 ,通过产品技术、人力资源整合,企业进入新一轮的成长期,绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。并非任何企业都能实施绩效考核管理,处于成长期、成熟期的企业,建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人,使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物,是随企业变革而不断完善创新的过程。
        三、绩效考核在人力资源中的作用
        (一)为企业选拔与招聘人才提供参考,企业因扩大业务或因有职位空缺时,往往需要从企业中进料行选拔或从社会上招聘新员工,在企业的选拔与招聘过程中,绩效考核的结果发挥着重要的作用。
        (二)绩效考核为人力资源开发与培训提供了针对性。通过绩效考核的结果,能够有效地了解员工的不足与薄弱环节,因而也给人力资源开发与培训提供决策依据,
        (三)绩效考核决定了报酬方案的设计与调整,能有效激励员工。报酬方案与绩效考核体系紧密联系,没有报酬方案的强化与正反馈的放大机制,绩效考评体系的有效性和激励约束功能就得不到保障。从广义上讲,制定报酬方案是设计整个绩效考核的重要部份。
        (四)绩效考核促进协调内部员工关系。绩效考评除了广泛运用于报酬调整,招聘选拔,培训开发之外,也常手于企业员工内部关系处理,以改善组织氛围,提高员工士气,增强组织凝聚力与战斗力。
        (五)绩效考核能认识和调动员工的潜能,提高工作效率。考核结果及时反馈给员工个人,考核者同时还应指出其工作的优缺点,使其改进工作有了依据和目标,这同时也有助于个人职业目标的实现和个人职业生涯的发展。
        四、目前人力资源绩效考核中存在的问题
        (一)缺乏明确的绩效标准,考核标准可衡量性差。
        业的绩效考核标准过于模糊,难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核,必然导致缺乏客观的判断,因此,很难使被考核者愿意接受考核结果。另外,缺乏明确的绩效目标,员工不清楚如何才能得到企业的认可,不知道该朝着哪个方向努力。调查发现,一些企业岗位责任不清,根本就没有严格的岗位界限,工作随意性大。不少企业在考核中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式,考核年年搞,年年都是例行“走过场”。
        (二)绩效考核程序不健全。
        很多企业是为了绩效而进行绩效考核,没有可行的绩效计划;如有些企业绩效考核的不到员工的支持,员工不理解企业为何要进行绩效考核,很大程度是因为考核前培训宣传工作没有做好。
        (三)缺乏有效的沟通。



        目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节,有的企业甚至根本就没有沟通,绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行,绩效考核成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够,考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的,担心反馈会引起下属的不满;另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。于是考核必然流于形式。
        (四)考核者主观因素易导致绩效考核的偏差。
        人力资源主管在绩效考核过程中出现各种误差,造成考核误差胡原因很多,如考核项目设立不当,考核各项目之间所给的分值不当,考核程序不严格,晕轮效应,趋中误差,过宽过严误差,个人偏见,近期效应等误差。考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分,难免受个人喜好因素影响。企业领导者对绩效考核的支持不够,考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的,担心反馈会引起下属的不满;也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。于是考核必然流于形式。
        (五)组织执行力度不够
        领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用,认为绩效考核就是简单的工作评价,不会为企业带来效益和利润,而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意执行绩效考核政策
        五、如何发挥绩效考核在人力资源中的作用
        (一)确定明确的绩效指标,并明确绩效考核标准。
        科学设计绩效指标,客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下,将企业的各项指标由企业到部门,由部门到个人,层层分解下去。一是要进行工作分析,依据工作分析提供的于工作相关的信息,一方面可以分析出任职者的主要任职资格,另一方面可以把工作的目的、职责、人物等转化为关键绩效指标。二是进行工作流程分析,绩效考核指标必须流程中去把握。根据被考评者在流程中的角色、责任以及上、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。三要进行绩效特征分析。可以用图表标出各个指标的绩效特征,按需要考评程度分档。四是理论验证。依据绩效考评的基本原理原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征他考核目的的要求。五是进行要素调查,确定指标。根据上述步骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活的方法进行要素调查,最后确定绩效考核体系。
        (二)设定设当的绩效考核实施程序
        有了明确的绩效指标和绩效考核标准,是绩效考核的开始,为确保考核工作的进行,达到预期效果,还需要科学的考核程序,依照程序来进行考核,有步骤,分阶段考核。
        (三)建立有效的绩效沟通和反馈机制,建立良好的绩效沟通渠道,使绩效考核结果反馈畅通无阻。
        建立有效的绩效沟通和反馈机制,建立良好的绩效沟通渠道,使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况,更能通过交谈与沟通及时旨定成绩,提高员工的满足感,达到一种激励作用,以使其更加努力地工作。
        (四)进行员工自我考评,以减少与上级的摩擦。
        员工本人对自己的工作实绩和行为表现所作的自我评价,这种方式透明度较高,有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己,提高自我意识。获取员工对绩效考核工作的支持。交叉考核,不仅是绩效评定的依据,更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在,并着手拟定改善工作计划。员工的自我评价能体现绩效考核的公开性,公平性。自我评价能给上级主管提供更多的信息,使上级对下属工作表现的评价更加客观。 防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,减少与上级的摩擦,使员工与之间,上下级之间的关系融恰。自我评价结果双方都比效容易认可,以保证考核的公平与合理。
        (五)、提倡全员参与的绩效考核理念,争取高层的支持,中层的配合,基层的参与。
        提倡全员参与的绩效考核理念,全体员工的主动参与意识是绩效考核成功与否的一个关键,它能增强员工的主人翁意识,对考核认真负责,避免考核过程的形式化、过场化,从而有力地推动了考核的开展,并有效地提高了考核的效率与准确性。加大对各级员工的培训和宣传,争取高层的支持,中层的配合,基层的参与。通过培训和宣传,确保绩效考核实施。企业绩效考核之所以出现上述问题,其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训,努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言,需要更新绩效考核观念,提升绩效考核能力,充分理解绩效管理方案,组织员工实施绩效管理。对基层员工而言,通过绩效管理,要及时了解自己工作中存在的问题和不足,明确改进的方向和目标,从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识,从而更大的挖掘出员工的个人潜力,达到考核的目的。
参考文献
[1]《绩效考核与薪酬体系设计精细化实操手册》  刘仙梅 中国劳动社会保障出版社 2010
[2]《工作分析理论与应用》 李永杰 李强  中国劳动社会保障出版社 2005

作者简介:陈家蕾(1981.03-),女,江苏苏州人,2003年毕业于天津商业大学(原“天津商学院”)本科学历,现居住在苏州,在职研究生专业公共组织与人力资源。

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