精益化管理在超高压输电企业的应用分析 梁银

发表时间:2018/5/9   来源:《电力设备》2017年第36期   作者:梁银
[导读] 摘要:在简述企业精益化管理研究的基础上,以南方电网公司基层A单位为实例,分析了超高压输电企业安全生产管理现状与精益化管理要求的差距。
        (中国南方电网有限责任公司超高压输电公司百色局  广西壮族自治区  533000)
        摘要:在简述企业精益化管理研究的基础上,以南方电网公司基层A单位为实例,分析了超高压输电企业安全生产管理现状与精益化管理要求的差距。对应解决A单位生产经营活动流程中存在的业务运转不顺畅,岗位职责不清晰等问题,通过整合系统资源,优化建立了本单位双闭环管理的“面向设备”和“面向管理”的主业务流程体系为主要特种的输电企业精益化管理模式,并建立了与此对应的输电精益化管理信息平台。通过企业的安全生产管理工作实践检 验取得成效,同时展望提出了下一步精益化管理的努力方向。
        关键词:精益化管理;输电企业;安全管理
        20世纪50—8O年代 ,日本丰田公司为促进企业管理效能的持续提升,建立了一整套持续改进并有阶段性目标追踪功能的丰田生产模式 (TPS),其核心为低成本 、零缺陷和持续改进,据此形成了各类企业精益化生产管理的雏形。1990年,麻省理工学院沃麦 克教授等人撰写的《改变世界的机器》首次提出“精益生产”的概念。精益生产的实质是以社会需求为导向,以人为本,以技术为支撑,以尽善尽美为目标,合理配置和使用企业中的各种资源,消除生产经营活动中一切不产生附加值的活动,从而达到企业最佳经济效益的生产经营管理方式。
        1.输电企业管理现状与精益化管理的差距
        精益化的管理本质是创新与优化内部流程。对于电网企业来说,实施精益化管理首先需要梳理和优化业务流程,然后查找企业目前管理现状同精益化管理之间的差距,进而采取恰当的整改措施,避免生产经营中浪费,控制生产中的风险,最终达到提高总体效益的目标。
        A单位在应用传统自上而下的目标设定和指挥执行方法的同时,采取层层组织发动,找出输电专业核心业务管理现状与精益化管理的差距,推动跨部门的沟通协调,发展全局观念和相互支持的文化,推进流程改进,并建立相应的输电精益化管理信息平台。
        1)生产综合计划的流程化运转不顺畅,数据的流动和更新滞后。主要体现在:①派发工作计划与工作质量反馈的流程不通畅,导致工作缺乏统筹性,无法有效跟踪,甚至造成重复派工。②传统的年、月、周计划的制定及反馈流程,操作繁杂,变更困难,直接导致基础数据的失真。
        2)业务实施过程碰到的各类问题未能及时反馈,导致得不到及时解决。主要体现在:①岗位责任不明确,员工不理解工作的目的与流程地位;②缺乏有效激励机制与沟通渠道,员工缺乏反馈和解决问题的积极性 。
        3)输电线路信息数据管理落后,数据的积累和应用受到制约。主要体现在:①现场数据未及时反馈和有效留存,数据边收边漏,许多数据在人员调动或版本变更中遗失;②流程、现场记录表单没有相应的管理平台支撑,数据关联性低,数据调用和变更靠人工,费时费力,降低了工作效率 ;③ 随着业务流程的不断规范细化,数据量与日俱增,但数据管理手段滞后,未能满足数据量增长所带来的数据管理需求;④信息条目的完整性不足,风偏计算、耐雷水平计算、设备状态评价等需要调用多种参数的综合计算无法进行,无法给决策提供帮助。
        2.输电精益化管理实践内容
        针对以上问题,A单位确定“基于风险、系统化、规范化、持续改进”的核心思想开展输电精益化管理实践。根本方法是通过整合系统资源、优化业务流程、信息系统固化、强化过程管控等举措,达到节约发展成本、提高工作质量、提升管理效能的目的。具体实践内容包括:
        1)统一各项规章制度和管理标准。A单位按照 PDCA闭环管理思路,逐项梳理管理框架与流程,打破专业壁垒,以具体、明确的量化标准全面取代各类笼统、模糊的管理要求,建立各生产数据的系统化关联关系,形成全方位、全流程、一体化的工作机制。搭建起适用于不同专业、面向执行视角的基于风险管理的生产活动计划模型。

通过各管理要素结点的关联串接,形成“面向设备”和“面向管理 ”的主业务流程体系,全面提升了安全生产管理的系统性。
        2)通过精益化管理信息平台推行标准化作业来实现工作任务、作业时间的标准化和模块化,明确规定工作的内容和先后顺序,使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升,减小检修队伍服务半径,缩短到达现场和处理故障的时间,最大程度避免浪费,实现工作现场的“无缝连接”和“关键路径最优化”。
        3)创建学习型班组,利用“班组看板”等精益管理工具,公示各种工作的进展情况,实施流程闭环管理,分享工作经验,开展任务观察、管理与基层人员“一对一”沟通,运转纠正与预防系统,形成“分享、互助”文化。
        4)强化成本控制,减少浪费。全面优化报修流程,消除无序等待时间;细化标准化作业,减少重复性工作;合理调配备品件,科学管理库存材料,实现仓储基础数据实时动态更新。
        5)构建基于战略为导向的领导力建设模型,建立管理、技术、技能3类人才的成长通道,出台人才加速培养计划,为员工成长提供机会。
        6)在企业内部开展落实到各个部门、各个班组和每一名员工的工作绩效目标,并设定可量化、可考量的执行依据,同时以激励性的奖金制度和精益化的管理模式来强化目标考核效果,使精益管理理念深人人心,成为企业上下的自觉行动。在实施精益化管理的过程中,最关键的环节是信息化平台的设计与应用。通过一体化企业级信息管理平台固化管理机制与作业方式,能实现企业内部各专业信息的充分共享和高效利用。
        3.输电精益化管理信息平台的建立
        面对输电线路精细化管理所产生,同时也是管理所需求的大量信息,A单位在“基于风险管理的生产活动计划模型”的基础上,构建了“输电精益化管理信息平台”,实现了输电运维管理的信息化,将输电生产一线的所有信息进行关联,提升输电企业安全管理信息化水平,形成对“人一机一环”整个安全系统的有计划管理和调度,帮助一线班组实现规范的信息采集和精确分析,同时大幅减轻其数据搬运负担,提升安全管理工作效能。A单位构建的输电精益化管理信息平台可实现局级基础数据库数据管理,基础数据以单基杆塔为中心进行关联存储,通过二维GIS,展示杆塔的分布,并实现人员的跟踪、定位及导航;生产计划管理包含线路巡视、检测、检修、Et常消缺、临时工作及特殊维护内容的综合计划;应用智能移动终端的现场填单并实时反馈;杆塔状态检修分析,风险库与作业库管理,工作督办管理,护线员管理,计算与统计报表等功能。
        4.总结
        精益化管理的优势与价值逐步显现,A单位正进一步将精益化管理向变电、基建等其他专业领域拓展,力争实现全局性 的整体跨越。下一步还将研究利用可视化、流程化功能,一方面从岗位维度进一步解析安全生产数据流,实现信息 自动筛选、专享到岗位,形成责任区段 内的信息数据库,为构建线路运维最小驾驶舱奠定基础。另一方面,在风偏量精确批量计算、耐雷水平校核与受力分析,三维GIS应用等决策辅助功能设计等方面进一步开展研究,持续提升超高压输 电管理的精益化水平。
        参考文献:
        [1]吕建中,曹留峰主编.精益管理[M].山东:青岛出版社,2016,15(8):74-75.
        [2]王德劲著.我国人力资本测算及其应用研究[M].成都:西南财经大学出版社,2016,23(8):97-98.
        [3]张永成主编.人力资源管理革命-从人力成本到人力资本[M].武汉:武汉大学出版社,2015,10(2):122-123.
        作者简介:梁银1988.03  性别:男目前职称:助理工程师  学历:本科主要从事工作:高压输电线路运行检修
 
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