我国高速公路运营管理模式的战略转型

发表时间:2018/1/24   来源:《建筑学研究前沿》2017年第25期   作者:贾炎峰
[导读] 要加强政府的监管力度,集中统一的进行管理运营,提高高速公路运营管理人员的综合素质。

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摘要:运营管理上体系不明确,不能清晰地划分政府和企业的区别,在管理机构上人员过于密集是我国当前高速公路管理运营中存在的问题。要加强政府的监管力度,集中统一的进行管理运营,提高高速公路运营管理人员的综合素质。
关键词:高速公路;辅业运营管理;战略转型

        一、我国高速公路管理模式特点
        我国高速公路管理模式主要从三方面进行分析,一是从建设和营运关系划分高速公路管理模式;二是从行业行政管理关系划分高速公路管理模式;三是从经营管理单位性质划分高速公路管理模式。
        (一)高速公路管理模式在建设和营运关系上的划分
        高速公路管理模式从建设和营运关系上主要分为两种,一是建设运营一体化的高速公路管理模式,二是建设经营分离化的高速公路管理模式。
        其一,建设运营一体化的高速公路管理模式,是指高速公路的管理从所有方面来说都是由一个管理机构负责的,这种模式可以极大的提高工作效率,但是由一个主要机构进行引导,比较容易导致管理水平落后,不利于调动工作人员的主动积极性。
        其二,建设经营分离化的高速公路管理模式,是指高速公路的管理由另一部门进行监管,这种模式的优点是把投资和运营分开,不仅可以使彼此得到比较先进的、专业化的管理,还可以不断激励对方提升自己的管理水平,但这一模式的主要缺点就是在这种衔接的过程中容易出现空白,需要较长的适应期,间接的降低了工作效率。
        (二)高速公路管理模式在行业行政管理关系上的划分
        高速公路管理模式在行业行政管理关系上的划分主要有三种情形,一是综合管理模式;二是行业独立型模式;三是集团公司统一管理模式。
        综合管理模式,主要是指高速公路管理内部设置一个交通安全管理部门,而交通安全管理部门的人员是由其中的人员和公安部门相关人员共同组成的,他们一起负责高速公路上的工作及处理危险状况。经过多年的经验积累,这种模式收效很好,得到了一致好评,而且两个部门同时工作,不仅提高了工作效率,减轻了工作压力,同时也可以做到彼此的信息共享,省去了很多不必要的麻烦,但是这需要两个部门的通力合作才能完成,如果两个部门不能很好的彼此配合,那这种模式的意义也就荡然无存了。
        行业独立型模式,主要是自己负责自己的独特领域,虽然不会降低效率,但是各部门之间不能很好的做到资源共享,也不能通力合作,缺陷较多,得不到大多数人的支持与赞赏。
        集团公司统一管理模式,主要是由政府指定的集团公司进行统一管理,目前,在中国的湖南、湖北、四川、重庆等地均施行这一政策。集团公司管理有着它本身的好处,但是公司是以利益为目的的,难免会出现只注重利益而忽视公益的做法。
        (三)高速公路管理模式在经营管理单位上的划分
        高速公路管理模式在经营管理单位上的划分主要是从两方面进行,一是事业型管理模式,二是企业型管理模式。



        事业型管理模式,主要运用于收费还贷型的高速公路,这种模式有利于进行统一的管理运作,但是这种模式要受到很多的政府干预,严重的时候还会造成成本的增加或者降低工作效率。
        其二,企业型管理模式,大多都采用集团公司的形式。这种模式可以进行自主性的创新和研发,回报较快,可以增强企业的自我约束力,缺点是因为这种模式发育还不是特别完善,所以经常受到政府的影响,不便于企业进行自我管理。
        二、基于目前不足的反思
        这里笔者有必要指出,尽管辅业运营的重要性在高速公路整体运营中的权重并不大,但这却是旅客切实感受高速公路运营质量的唯一场所。而战略转型的初衷就在于强化以市场需求为导向的运营模式。由此,反思的意义便可见一斑。
        在线形对应的基础上,反思可从以下三个方面着手:
        (一)针对服务意识淡薄的反思
        导致服务意识淡薄的根源可归因于这样几个方面:(1)企业文化的缺失。企业文化可以理解为是企业范围内的“意识形态”。在企业文化的推动下,企业成员将形成趋同的职业观和职业操守。而高速公路服务区的功能定位为辅业,这就导致了组织文化本身的建设就存在缺失,更何况服务元素的引入了。(2)岗位素养的缺乏。岗位素养不同于岗位技能,前者的建立依赖于个体的主观意识,并受到工作环境的影响。不可否认,高速公路服务区工作的内容简单且重复,容易造成服务人员的岗位厌倦感。这就为我们的战略转型提出了要求。
        (二)针对服务内容单调的反思
        正如上文指出的,服务内容的确立根源于旅客的显示需求。与此同时,旅客的现实需求又将在长期内发生动态演变。以上二因素就表明,高速公路服务区的项目组成应满足柔性和灵活性的要求。为何现实反差如此之大了,也许可从这样几个方面来理解:(1)功能定位所致。以辅业作为服务区的整体功能定位,必然促使企业管理者难以重视服务区在运营管理模式上的要求。(2)需求调研缺乏所致。在服务意识淡薄的前提下,几乎不会实施需求调研工作;即使在开展该项工作也因旅客的流动性而难以获得稳定的调研数据。
        (三)针对服务监管缺位的反思
        高速公路服务区分为站点服务区和中途服务区两类。在以运输交通管理为主导的高速运营管理传统,难以有效建立服务监管的长效机制。并且,受到服务区地理位置分散以及人员岗位零散的特征影响,针对个体的监管几乎不可能。
        不难知晓,以上反思就为运营管理模式的战略转型提供了切入点。
        三、反思基础上的战略转型分析
        根据管理学原理可知,战略目标体现为企业5年以上的愿景。从而,战略转型具有动态、过度等特质。以下,将从4个方面进行战略转型分析。
        (一)企业文化建设
        若要实现运营模式战略转型的成功,首先应在企业外围建立起落地的组织文化。通过企业文化的功能释放,将使得企业战略愿景植根于辅业部门员工的意识中。在意识驱动下将有效增强他们在服务意识,以及个人岗位素质方面的提升效果。与此同时,服务区负责人应主动将“服务元素”引入到组织文化中。通过一系列宣示性、仪式性活动来带动部门整体服务质量的提升。
        (二)员工岗位培训
        服务区工作人员大都属于零时工,他们在岗位技能和素质上存在着诸多不足。因此在提升服务区整体形象的目标导向下,应开展具有针对性的岗位培训活动。岗位培训应着重于提高他们的服务理念,以及使他们明白自身岗位处于高速公路运营管理中的窗口地位。这样一来,在自我重要性得到体现的基础上,必然会逐步增强他们的岗位意识。
        (三)绩效体系构建
        绩效管理体系作为对员工工作效果的一种量化考核指标,不仅起到外在鞭策作用,还能为正激励的实施提供重要参考。在绩效体系的构建中,笔者提出:应建立三方在内的综合评价体系。即:自我评价、领导评价、旅客评价。由于同行之间评价容易出现机会主义动机,因此本文不允采纳。
        (四)激励机制设计
        激励机制包括:正激励和负激励。其中,正激励有物质和精神两类;负激励有行政和经济两项。在激励机制的设计中,应把握激励兼容原则。如,在推动服务人员调研旅客现实需求内容时,可根据其调研数据的量和质等两方面,增加绩效奖金的发放额度。
        综上所述,通过以上4个方面的努力,必然将满足高速辅业运营管理模式转型的需要。而基于上述4点的本质要求,也能符合其它两大业务部门的转型之需。
        四、小结
        高速公路运营管理的内容包括:人力资源管理、高速公路养护管理,以及高速公路辅业经营管理等三个方面。考察高速公路辅业运营管理模式战略转型,其具体的实施手段包括:企业文化建设、员工岗位培训、绩效体系构建、激励机制设计。
参考文献
[1] 韩爱军.高速公路管理的主要难点问题及对策[J].科技信息,2011(35).
[2] 杨亚子.关于加强高速公路管理的几点措施建议[J].科技信息,2011(31).

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