基于施工企业项目经理的薪酬管理设计研究

发表时间:2016/9/23   来源:《工程建设标准化》2016年8月总第213期   作者:左绪勇
[导读] 正因为如此,股票期权已在许多发达国家中得到了普遍实施,并被认为达到了优化激励机制的效果。
(安徽远博建设工程有限公司)
  【摘  要】本文根据建筑项目管理理论与实践经验,建筑类企业项目经理的人力资本投入与效用时滞性特点,在项目经理长期弹性薪酬中加入股票期权激励计划,这样可以达到优化薪酬结构,将项目经理个人利益同项目所有者的长期利益联系起来,避免项目经理决策行为的短期化倾向和道德风险发生的结果。
  【关键词】建筑公司;项目管理;施工企业;薪酬设计
  一、项目经理薪酬设计原则
  (一)项目经理的薪酬与其自身的人力资本价值关联
  一个项目建设质量的高低、周期的长短、费用的多少,以及项目建成投产后的绩效与项目经理的人力资本投入和效用发挥的程度具有很强的正相关,而通过前面的分析我们知道,薪酬的水平和结构又反过来决定项目经理人力资本的“关闭”程度。
  (二)项目经理的薪酬与绩效挂钩
  要使项目所有者与项目经理二者利益兼顾,最优的项目经理薪酬设计,应该是把项目经理的薪酬与因其在项目管理中所做决策产生的短期和长期绩效挂钩,使其获得的薪酬水平取决于他的项目管理成果,这是设计项目经理薪酬方案应遵循的主要原则之一。这一原则也是兼顾项目所有者与项目经理利益的原则。因为遵循这一原则,项目所有者与项目经理的收入都会随经营成果的好坏同方向浮动。
  (三)效率优先、兼顾公平
  项目经理薪酬设计的主要目的是激励项目经理高效率地工作。给予项目经理较高的报酬,换取他们高效率地工作,从而带动整个项目建设的正常高效进行,对项目所有者来说是值得的。但是,由于项目建设离不开广大员工的积极性,如果项目经理与普通员工报酬差距过大,会挫伤员工的积极性,所以还要考虑项目经理和普通员工收入差距要公平合理。
  (四)固定收入与风险收入相结合,以风险收入为主
  项目经理是风险事业,项目建设成功了项目经理理应获得较高收入,没有达到目标或失败了其收入则应相应减少。考虑到项目经理要维持家人和自己的生存,同时考虑到项目管理中的不确定因素,如果将项目经理薪酬完全与其绩效挂钩,就会使他承担过大的风险。因此,可以把项目经理薪酬分成两部分:①固定收入,其数额以能够维持其个人家庭生活为宜,起保险作用。②风险收入,完全与项目绩效挂钩,如果项目建设质量高、周期短、费用低、运行情况良好则可以大大超过其固定收入部分,如果项目管理的差则少得或不得,使其与项目所有者一起承担项目投资建设的风险。
  (五)固定薪酬与弹性薪酬相结合,弹性收入占重要份额
  因为项目经理在项目管理中所做的决策会产生的短期和长期绩效,所以在项目经理的薪酬设计中增加弹性薪酬的比重,可以满足项目经理剩余索取的希望值。通过长期弹性薪酬建立起项目经理的人力资本付出补偿机制,使项目经理和项目所有者始终保持利益分配上的最大一致。
  (六)直接确定与间接确定相结合,以间接确定为主
  对项目经理薪酬固定收入部分的数量,由委托人与应聘项目经理通过博弈协商的方式直接确定。而对与绩效挂钩的风险收入部分的数量,以及与因项目经理在项目管理中所做的决策产生的短期和长期绩效挂钩的弹性薪酬部分的数量,则应交由市场竞争间接确定,也就是由项目经理通过市场竞争去博取。项目经理激励性薪酬的确定,应采取让项目经理占有剩余的方式。让项目经理占有剩余而责成他对项目管理的水平质量负全责,是现代激励理论中一个重要原则,它是一种终极激励手段。
  然而,对国有大中型建设项目来讲,由于项目建设的公有性质,只适宜采用分成制的激励方式,即让项目经理占有部分剩余的激励方式。所谓分成制,就是项目所有者与项目经理按一定的百分比分享项目建设和投产运营的剩余利润。分成制要发挥有效的激励作用,关键在于分成比例的确定要合理。至少要使项目经理的付出与薪酬比其他任何人与项目建设和投产运营后产生的剩余价值的波动更为相关。即他从项目建设剩余利益的增加中获得的收入比任何其他人都多,从项目建设剩余利益的减少中所受的损失比任何其他人都大。这样他就会比任何其他人都更关心项目建设的工程质量、进度、成本控制、新技术运用对项目建成投产运营后利润增长的影响,从而真正对项目管理负起全面责任,全力发挥其人力资本的投入和效用,避免其人力资本“贬损”和部分“关闭”。
  二、项目经理薪酬激励结构设计
  项目经理薪酬激励机制的实质是设计有效的薪酬激励契约,协调项目所有者与项目经理之间的委托——代理关系,实现双方各自利益的最大化。从上一节的模型分析中可以知道,委托人在很多情况下是无法观察代理人行为的,如人力资本努力程度的大小,机会主义行为的有无,以及条件、能力、风险态度等。代理人可能利用自己的信息优势,通过降低努力水平或其它机会主义行为来达到自我效用的最大满足,甚至不惜损害委托人的利益。其原因就在于非对称信息与不确定性的同时存在。假如信息是完全的,委托人可以清楚了解代理人的努力水平,然后据此付酬。当信息完全时,产出是努力水平的一个函数,利润水平会向委托人显示出代理人的努力程度。但信息非对称情况下(甚至于出现信息隐瞒、虚假问题),代理人一般不会采取委托人希望的行动。为促使代理人按照委托人的意愿行事,“诱使”代理人透露更多的私人信息,投入更多的人力资本的努力,最大限度的使委托人和代理人两者形成风险共担、利益函数目标一致的关系,一定的补偿机制是必须的。


  因此,本文认为,建筑公司项目经理薪酬激励模式的设计中,应该在借鉴西方发达国家经验的基础上,基于项目经理的人力资本产权理论,考虑其人力资本投入与效用“时滞性”特点的实际情况,综合采用薪酬、声誉等激励制度,将固定薪酬与弹性薪酬相结合,短期激励和长期激励相结合,减少固定薪酬比重、降低短期弹性薪酬比重和增加长期弹性薪酬的比重,加大项目经理承担项目管理责任风险。即采用以包含基薪、风险报酬、职务消费、福利计划的固定总薪资制加利润分红、奖金,特别是增加股票期权(虚拟股权或利润“分成制”)计划的长期弹性薪酬激励,作为项目经理的人力资本努力“付出”的补偿机制。其中,风险收入、奖励和项目建设的工期、质量、安全生产、降低成本、新技术应用的情况直接挂钩,而股票期权(虚拟股权)计划、利益分红则可以发挥其优势,弥补固定薪酬、短期弹性薪酬激励带来的短期行为,与项目经理的长期收益挂钩。
  三、项目经理固定薪酬构成
  本文认为项目经理固定薪酬应由三部分收入构成。
  (一)基薪和风险报酬
  基薪是维持项目经理的日场生活需要基本收入,它的确定应该考虑以下因素:维持项目经理生存及劳动力的再生产。经理市场的人力资本供求状况,主要取决于项目经理的边际生产力。项目经理的机会成本,如接受教育和培训所花费的支出以及因此而损失的机会收入。项目建设性质和规模以及项目经理管理活动的复杂程度。此外,基薪的确定还需要考虑地区、行业、社会公平等因素以及“高薪养廉”的需要。
  确定了风险比例后所得的风险报酬并不一次性全部发放给项目经理,而是分为三部分,一部分用于项目建设周期内当年发放,一部分留存作为风险抵押,第三部分待项目建成投产运营后,作为项目经理用来以获取的剩余索取权购买公司股票的一部分资金来源。分配比例可由项目所有者和项目经理根据风险共担的原则谈判具体确定。
  (二)职务消费和生活补贴报酬
  职务消费是指项目经理凭借制度规定和职权支配能力享有公司负担的种种公开或隐秘的消费特权和额外福利,包括办公费、交通费、通信费、业务招待费、培训费以及其他高管人员以公干名义进行的其它消费。它是项目经理薪酬激励机制中必要的部分,因为职务消费对正常报酬具有很强的替代作用,当项目经理正常收入水平较低时,因为他拥有项目管理的实际控制权,他就有足够的手段谋取合法报酬之外的收入,来实现对自身人力资本的某种补偿。因此,为保证薪酬激励机制的正常运行,必须强化对不规范行为的监管和约束,建立合理的职务消费实报实销制度。国外大公司经验主要采取界定职务消费并在合同中协商约定:刚性预算,授权管理,相互制衡,加强考核监督程序等措施进行管理。我国应在借鉴国外大公司管理经验基础上,针对我国环境和特点采取:刚性预算,完善预算制定、审批、执行程序,进行职务消费审计和强化信息披露制度,否则,在项目经理的人力资本贬值或部分“关闭”情况发生,以及项目经理自身利益与项目所有者利益发生矛盾,其自我道德约束力又较低,在监督制度无法控制的情况下,就可能加大项目管理的费用,从而使项目所有者的利益受到损失。生活补贴费主要是用于项目经理临时房屋租金、伙食补助金等支付。
  (三)综合福利计划
  福利计划是在相对稳定的货币薪资以外,为改善项目经理及其家庭的生活水平,增强项目经理对项目所有者的忠诚度,激发其人力资本的投入与效用积极性等为目的而支付的辅助性货币、实物或服务等分配形式。福利政策的满意并不一定能提高人们对工作的满意程度,但对福利政策的不满意却能导致对工作不满意程度的提高。因此,不当的福利政策会大大降低人力资本的投入与效用。对项目经理的福利计划主要应该包括:国家规定的各种社会保险、人身伤害事故保险、医疗保险、各种福利性实物支付等。除此基本福利以外,还应该对项目经理设置体检计划、以及国际上现在通用的带薪休假疗养计划等。综合福利计划可以免除项目经理的生活、心理压力,提高项目经理的人力资本投入与效用,增强项目管理者与项目所有者的凝聚力。
  四、项目经理弹性薪酬构成
  (一)短期弹性薪酬构成
  主要由各种奖励组成。这是一种短期激励行为。奖励主要是对项目经理超额完成项目管理任务,以及安全生产、降低成本、质量达标等中短期行为给予的货币激励。现实中的短期奖金往往以年终奖金的形式出现。
  (二)长期弹性薪酬构成
  本文认为项目经理人的长期弹性薪酬包括收益分红和股票期权计划两种形式。收益分红一般与项目的公有性质和项目投资建筑的绩效有关。在项目建筑投产后,项目所有者可以根据项目建设质量和运营收益,给予项目经理人一定比例的剩余收益权利。收益分红在一定程度上可以激励项目经理人的长期行为,降低道德监督成本和风险。分配方案由项目所以者和项目经理人根据风险共担,利益一致,效率与质量第一的原则,根据利润“分成制”谈判具体确定。股票期权激励计划,经理人持股作为一种长期的激励方案,与工资、福利、津贴等短期激励方案共同构成了使经理人利益与股东利益一致的经理人薪酬方案。它是极具激励作用的报酬形式,主,要通过股权激励来实现。主要通过股权激励来实现。对上市公司而言,主要有经理人员持股和股票期权两种具体形式,对于非上市公司则有“虚拟股权计划”或“综合福利基金”等具体形式。股票期权制度自20世纪70年代在美国盛行以来,曾“拴住”了大批管理精英,也暂时解决了高级管理层的激励制度、股东和管理层委托——代理关系中固有的利益冲突等问题。正因为如此,股票期权已在许多发达国家中得到了普遍实施,并被认为达到了优化激励机制的效果。
  参考文献:
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