浅析地铁项目车站施工的成本控制

发表时间:2016/9/23   来源:《工程建设标准化》2016年8月总第213期   作者:陈外洋
[导读] 成本管理是项目施工中最举足轻重的环节,关系到企业的命运,好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的真理。

(中铁十八局集团轨道交通工程有限公司,湖北,武汉,430000)
  【摘  要】地铁施工技术复杂,风险较大,受影响因素众多,成本控制必须采取各种手段并行贯穿整个施工管理的全过程。不断提高项目成本管理水平,采取有效的项目成本管理手段,对于施工企业的生存与发展极其重要。
  【关键词】车站施工;成本控制;过程
  1.概述
  随着我国各地地铁交通的迅速发展,各建筑施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。近年来地铁业主单位对工程质量、安全文明施工要求不断提高,使项目成本管理处于更严峻的环境中,成本管理已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根,能否长期良性循环的关键环节。
  在项目管理中,项目经理部应将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容,制定和实施一系列严格的成本管理方法和制度,力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化。以下本人结合厦门轨道交通1号线莲花路口站车站施工,浅析对车站施工成本的控制。
  2.工程概况
  厦门市轨道1号线一标三工区莲花路口站总长182.712m,标准段宽20.9m,深约16.5m。设有四个出入口和两组风亭。采用明挖法施工,围护结构为钻孔灌注桩+内支撑体系。车站两端均为盾构始发井。
  3.车站施工项目成本管理措施
  3.1根据施工图纸核算工程数量,以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划。目前地铁工程施工招标大部分为清单项目招标,招标图与施工图有着很大的区别,中标后,项目部第一时间组织技术人员对工程施工图进行了图纸会审,核算图纸工程量,对比与招标工程量的出入。在工程量确定后,组织技术人员编制了项目施工的总体性施工组织设计,确定了项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等,以此确定项目管理费用成本和清单项目基价,与量结合后编制出项目的施工成本计划,并以此成本计划作为项目成本控制目标红线。
  3.2项目成本分解细化,重点关注成本
  风险系数大的分部分项工程车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有:基坑开挖、基坑降水、管线迁改、周边建筑物保护等。根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解,项目部设置风险警戒线,并据工地情况对部分工程进行上浮或下调,做到了科学、公正。
  3.3制定成本管理办法,实行工程项目成本责任制
  为使项目成本控制有效进行,项目部制定了工程项目成本管理办法。该办法包括以下内容:责任成本管理办法、分包工验工计价管理办法、劳务用工管理办法等。做到分包队伍验工计价依据充分,有章可查,杜绝计价中随意性事发生,验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定,并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后,由合同计量人员出具验工计价单,再由技术负责人及各部门负责人复核签字,最后项目经理签字,党工委书记会签工作后完成结算。



  项目经理是工程成本控制第一责任人,项目部成立了以项目经理为组长,项目副经理、项目总工为副组长的成本控制小组,组员为各工作面负责人和各部门负责人,并和各部门负责人签订成本管理合同,包括:各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机械成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同;将项目成本层层分解责任到人,做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中,使每个员工都能自觉控制成本,厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力,实现全员全方位成本管理控制体系。
  3.4将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
  3.4.1加强对劳务队伍的管理是严把劳务队伍进场关,进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等,然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审,评审合格者方能纳人工程施工的候选队伍;二是在使用劳务队时做到先签合同后进场,先干活后付款,根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款,规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量,并及时签字认可,超过期限者一律作废,做到劳务费当月完成当月结;三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用,并避免了与劳务队发生各类纠纷。
  3.4.2严格原材料成本控制
  众所周知,项目施工中材料费占建设工程总造价的2/3,其重要程度自然是不言而喻。原材料价格是成本控制的关键,也是确保工程项目取得良好经济效益的核心。在保证原材料质量的前提下,项目部严抓原材料成本控制。除业主指定的钢材、防水卷材、商砼等甲控材料外,项目部对其余各主要原材料实行了公开招标制度,邀请省内外一些大型和知名品牌的厂家等参与竞标,项目部依据报价择优选购,做到货比三家、质比三家、价比三家,这样不仅确保了原材料质量,达到了降低工程成本目的,实现良好的经济效益。
  材料进场后,就要严格控制材料消耗。项目部每月坚持召开成本分析会,重点对每月材料消耗进行分析。将实际消耗量与设计消耗量对比,若在合理消耗范围则证明现场控制得当;否则就要进行深一步的原因分析:是劳务队伍管理不善造成的,还是项目部管理制度有问题?是施工方案有待进一步优化,还是进场材料丢失或数量与账单不符?原因找到后则可以采取针对性的措施,后期即可避免或减少相关的材料消耗。
  3.4.3强化设备费用核算制度和设备管理
  为有效进行施工机械费用的控制,项目部推行机械设备租赁管理和单机车核算制度。一是加强机械设备的合同化管理,严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械备均签订鉴定租赁合同,与机械设备操作人员签订上岗合同,与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度,制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等,严格制度的执行和落实力度;二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与操作人员的差费、奖金挂钩,严格兑现对机械设备盈亏的奖惩,有效激发操作人员的工作责任心和主动。通过加强日常的维护、保养,保证了机械设备的完好率在95%以上。
  3.4.4确保施工安全
  事故是最大的浪费,安全是最大的节约。个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的,并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过,并交底下发至每个操作人员,现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则,加强施工现场安全管理,防止安全事故发生,从抓安全生产方面进行成本控制。
  3.4.5严把工程结算关
  对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总,及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键。为做到资金的合理调配与使用,项目部要制定工程费用日清、周结、月汇总制度,要求各个部门密切配合,对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总,送交项目负责人。项目负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的对比,若发现超支,则及时查找原因,进行纠正。
  4.结束语
  总之,成本管理是项目施工中最举足轻重的环节,关系到企业的命运,好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的真理。
  参考文献:
  [1]李想.浅谈地铁车站项目成本控制. 中国新技术新产品,2012 第8期.
  [2]余以江. 铁路工程施工项目成本管理. 山西建筑,2010 年1月第36卷第1期.
  [3]任国强,黄建瓯.建设项目成本管理理论研究综述 [J ]. 西安建筑科技大学学报 ,2008(3) :31 2 32
  作者简介:
  陈外洋(1984-),湖南祁东人,工程师,大学本科学历,毕业于中南大学工程管理专业。一直致力于施工现场的成本管理工作。研究方向为铁路、水利、市政等有关工程的施工。

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