浅谈在经济新常态下建筑施工企业项目成本精细化管理

发表时间:2016/5/26   来源:《工程建设标准化》2016年2月供稿   作者:燕飞
[导读] (中铁建工集团有限公司深圳分公司,广东,深圳,518054) 本文以建筑施工企业为例,分析了新常态下的建筑施工企业的成本管理的状况,提出现在状况下的问题.

(中铁建工集团有限公司深圳分公司,广东,深圳,518054)
 
        【摘  要】本文以建筑施工企业为例,分析了新常态下的建筑施工企业的成本管理的状况,提出现在状况下的问题,并且有目的地提出了一些对应策略,希望能给一些建筑施工企业一些帮助,并且通过建筑施工企业的成本精细化管理来为其他施工企业的成本管理做一个参考。
        【关键词】建筑施工企业;成本;精细化管理;策略

一、我国建筑施工企业成本管理中存在的问题
        (一)管理人员对项目成本管理的认识不够深刻
        我国的建筑施工企业多年来一直都是传统的粗放式、分散式管理,多是偏重从施工及技术角度来管理项目,虽近年来不断提出强化项目成本管理,但当提及项目成本管理时,还是有很大一部分建筑施工企业的管理人员会认为这项工作仅是经营预算部门、财务部门的工作,导致了技术人员只进行相关技术考虑来选择施工方案而忽略了经济因素;生产部门为了提高施工速度而过度增加施工人员和施工设备的数量,导致资源的浪费、效益的流失。现在的建筑施工企业很多没有将成本管理贯穿整个项目生命周期,没有作为一项全体部门参与的工作。
        (二)对成本管理的可操作性控制依据不够完善
        由于建筑行业的特殊性,每一件建筑产品的使用功能以及所处的环境等都具有不可复制性,建筑产品之间的成本管理同样不能复制,必须对每一个建筑产品有针对性的进行管理策划,大多数的企业只是在投标初期进行了成本测算来确定中标价款,却忽视了施工过程中各个阶段和环节的管理策划,对责任成本目标的确定过于简单,在这种情况下制定出来的目标成本总会出现与实际成本出入较大的情况,导致企业成本管理没有达到预期的效果,项目管控没有发挥出应有的作用。
        (三)对成本管理的考核奖惩机制不够完善
        传统国有企业的机制仍然在发挥着作用,考核奖惩机制不够完善,责权利没有达到相互匹配的位置,制度不够健全,没有给员工注入活力。
二、应对建筑施工企业成本管理中问题的策略
        (一)系统地认识项目成本精细化管理
        随着时代的发展,传统的粗放式成本管理已经渐渐被精细化式的成本管理所替代,从管理学角度来说,它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求,放到建筑施工企业通俗来说就是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
        如何认识项目成本精细化管理?
        首先从企业需求上,在当前很多建筑企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决。发展质量不高,严重亏损、项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低,已成为企业发展的最突出“短板”,党的十八大以来,习近平总书记和我们党提出了全面深化改革的重要战略思想。在这种情形下,建筑施工企业改革就需要全面变革工程项目管理模式,以成本管理为突破口,推进项目成本精细化管理,提高企业盈利能力。
        其次从思想观念上,当前建筑施工企业对成本精细化管理很多是停留认知和理论层面,不愿意放弃原先已熟知的传统管理模式。但随着国内经济形势发展,市场竞争也逐步转向质量型、差异化为主的竞争,加上人口老龄化日趋发展,民工富余人口减少,给建筑施工这种传统的劳动密集型企业冲击尤为巨大,更不要说近两年房地产市场库存高企、投资持续下滑,建筑施工市场竞争不可谓不惨烈,谁的价格低,谁的管理好,才能在这个市场上生存下来,因此只有正确、系统的认识项目成本的精细化管理,建筑施工企业才能真正地有所发展。



        (二)全面地认识成本管理
        项目成本管理的范围非常广,它贯穿于项目的整个生命周期,下面主要从施工管理的各个阶段来对谈一谈如何实现项目成本的精细化管理:
        1、投标阶段;投标阶段的成本管理主要体现在成本测算,诚然此话没错,但成本测算之前的标前调查更为重要,要对工程所在地市场、建设方、施工现场、供应商及竞争对手的情况进行详细的调查及询价,结合招标文件的相关要求、企业自身的技术、管理、成本及市场风险等因素测算投标报价,只有对各个环节都进行通盘考虑,才能提高工程中标率。
        2、施工前的项目准备阶段;项目中标后,需及时对项目进行整体策划,编制项目前期策划书,工程项目策划书是项目的孕育阶段,对项目整个生命周期有决定性的影响,项目策划书的内容繁多,但归纳起来就是突出“两线”、“三点”。两线是化解风险、降本增效;三点是盈利点、亏损点、风险点。成本策划既可单项策划,也可按照管理链条策划。要明确责任目标与责任分解,确定责任关系,建立项目主要管理责任矩阵及作业层管理矩阵,到人到岗。严格执行人员定编定岗、及时组织分包、供应商招标,并签订项目管理目标责任书,将责任成本预算分解到各分部分项工程,编制切实有效的项目责任成本计划。
        3、工程施工阶段;施工阶段应严格按照目标书制定的各项既定目标去完成工作,严格执行公司及项目部的各项管理规章制度,通过对项目成本、进度、技术、安全质量及物机、财务等工作的全面管理,有效地对工程成本进行管控。施工阶段核查项目成本最直观的方法便是经济活动分析,其重点是实际成本与责任成本的偏差分析,通过分析项目各个施工环节、各个阶段的收入和成本组成要素,实时掌握项目各阶段的成本运行状况,发现项目管理中出现的各类问题,及时分析制定各项解决措施并以实施,为项目最终盈利奠定重要基础。
        4、工程结算阶段;结算阶段成本管理主要是“清收清欠”。项目最终结算非常重要,由于结算阶段时项目已竣工验收,人员调动比较频繁,此时要确保落实责任人,项目经理为第一责任人。组织项目管理人员及时确定项目最终完全成本,做到心中有数。再根据图纸、合同、施组、设计变更、签证、工作联系单及与造价有关的协议、会议纪要等文件编制详细的工程结算书,经项目主要管理人员共同审核,避免缺项漏项。在与业主核对过程中,项目主要管理人员要通力合作、相互配合,及时提供所需的各种资料,必要时还可借助政府相关行政机关权威解释作为与业主争议部分的依据,及时确保工程结算的顺利进行。
        5、项目后评价阶段:项目竣工验收并结算成立后,要及时与《项目管理策划书》比照,对工程项目的准备、实施、结算的整个运行过程分析评价,总结应验教训,形成后评价报告,已达到提升公司项目管理整体水平的目的。
三、建立完善的考核奖惩机制
        推行项目成本的精细化管理,最终目的就是实现企业利润最大化、项目风险最小化、达到企业与员工利益最大化。如何保证员工的根本利益,使员工的利益与企业同发展,为此就需要建立完善的考核奖惩机制,在工程最终结算后,应及时进行财务封帐,锁定项目成本避免效益流失,并按签订的责任书目标进行审计及考核,对完成责任成本目标的项目要及时兑现奖励,对未完成责任成本目标的项目要进行相应的处罚,使项目管理“责、权、利”对等。切实提高员工利益,激发员工工作积极性,促使企业与员工形成良性运转的利益共同体,从而达到提升项目成本管理水平的目的。
        结语
        综上所述,通过对项目投标阶段,项目施工过程,项目竣工结算等环节的精细化管理,促使项目的成本精细化管理贯穿整个工程生命周期,才能达到提到项目成本管理水平的目的。通过完善企业考核奖惩机制,使员工与企业“同呼吸、共命运、谋发展”,才能使建筑施工企业在经济新常态的环境下持续健康发展。
        参考文献:
        [1]卢安珍. 加强项目成本管理提高企业经济效益[J]. 现代经济信息,2015,04:151- 152.
        [2]雷振华. 新常态下施工项目工程管理思路探讨[J]. 江西建材,2015,20:254+253.
        [3]王娟. 新常态下施工企业财务精细化管理探讨[J]. 财经界(学术版),2015,16:208- 209.
 

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