建筑设计项目管理运用的探讨

发表时间:2016/5/25   来源:《工程建设标准化》2016年2月供稿   作者:刘治 牛新国
[导读] (中国城市建设研究院有限公司西安分院,陕西,西安,710068) 笔者介绍了我国建筑设计项目管理, 指出了当代社会建筑设计项目管理的意义。

(中国城市建设研究院有限公司西安分院,陕西,西安,710068)
 
        【摘  要】笔者介绍了我国建筑设计项目管理, 指出了当代社会建筑设计项目管理的意义。 通过观念的转变、 动态的管理和全过程的控制、 发挥团队作用、 设计项目管理的运用几方面, 总结出建筑设计项目管理的重要意义, 并提出了目前需要加强领导的支持和提高项目经理的执行力的建议。
        【关键词】建筑设计;项目管理;动态管理

1 建筑设计需要项目管理
        1.1 项目管理是一种先进的管理模式
        项目管理 ( project management) 是以项目 为对象的系统的管理方法, 通过一个临时性的专门的柔性组织 , 对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。对设计的项目管理而言, 就是要在指定的时间和目标下, 识别客户 的需求, 强调以客户的需求为导向, 通过资源的合 理计划、有效配置 , 对人力资源、进度、质量、成本及收费等各方面进行协调管理和综合控制。设计的项目管理一般包含启动阶段、规划阶 段、实施和控制阶段、收尾阶段4个阶段。依据我 院实践 , 设计项目经理需要掌握设计进度计划、成本预算计划的控制方法, 正确运用我院规定的 过程控制方法, 在规定时间内有效地完成既定的目标。
        1.2 设计单位需要项目管理
        对于我们的设计项目招投标, 需要知道成本是多少, 利润率是多少 ,才能做到合理报价, 在设计市场上有竞争力。设计 行业常规的项目负责人制, 只负责项目的按期实 施, 对项目无实际控制权。这种项目管理只是行政管理的延伸, 起不到对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化的作用。项目管理制是目前国际设计咨询公司普遍采用的管理方式。项目管理系统在开发、实施和应用过程中可提高管理水平、缩短设计周期、增加信息交流和知识共享, 获得良好的社会及经济效益。项目管理系 统的实施和应用, 将为勘察设计单位建立合理的管理模式、合理地配置人力资源、合理地应用技术资源提供可能的保证。
        1.3 开展设计项目管理的意义
        建筑设计项目管理是工程项目管理的一个组成部分。设计项目组是设计公司中最基本的单元 和组织架构。在市场经济下以合同、约定、诚信为背景 , 实施设计项目管理的目的在于保证设计质量、控制成本、提高效率。同时, 通过绩效考核来加 强岗位的责任。设计项目管理的最终益处在于拥 有满意的客户, 培育目标市场的忠实客户和潜在 客户, 实现设计院与客户的双赢, 促进发展模式的 转型。设计项目管理将有利于促进企业进一步适应 市场需求, 实现客户价值的最大化; 有利于增强组 织的项目管理能力, 促进设计企业经营结构的调 整和资源整合; 有利于项目经理和项目设计团队 成员强化市场意思, 提高专业化管理的水平。
2 建筑设计项目管理的体会
        2.1 观念的转变
        建筑设计项目管理对我们设计人员来说 , 首 先应从观念上进行转变。设计项目管理是一套全 新管理思想的引入, 需提高全员的管理意识, 我们 目前的设计流程、市场意识都有不同; 项目经理不 同于设计总负责人他在各个阶段的职责是不同 的; 在于设计人员不仅仅需要有技术, 还需要有一 定的管理知识和市场经验。项目管理系统的实施 需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。
        2.2 动态的管理和全过程的控制
        建筑设计项目管理有明确的时间和目标 , 但在实现过程中需要进行整个全过程的控制。设计项目管理的过程控制也包括质量控制、时间控制、 费用控制和信息管理。


建筑设计的过程包括方案、扩初、施工图、施 工配合阶段。因建筑项目的特殊性, 其涉及面广、 变化因素多、建筑个体的不同, 其过程的控制需要 不断的协调。在项目管理中, 变化的不定性需要进行有效地控制, 采用动态的管理方式是必须的; 而计划是 控制的基础, 没有计划也就很难有效地控制。项目经理需要在变化和矛盾中处理好各方面的问题,在协调 中不可缺少的是进行多方面的沟通 , 不仅包括设计与业主的沟通, 还包括设计团队内的沟通、设计团队与设计所内领导和所内其他项目间的协调沟通。确保建筑设计全过程的控制。
        2.3 发挥团队作用
        项目管理的一大优势就是充分发挥团队集体的作用。设计项目经理在项目管理中起着关键的作用, 是决定项目成败的关键性角色。部门经理可能是某一领域的专家, 项目经理却要是通才。例如: 领导能力、人员开发能力、沟通能力、应付危机及解决冲突的能力、技术能力以及创业能力等。充分调动设计成员的积极性, 引导指定的目标不变很重要。在设计互提资料阶段, 需要加强协同设计的能力, 保证项目组进度的一致, 不要产生个别工种进度的滞后而带来整个项目的影响; 在设计修改阶段, 项目经理要加强 与业主的沟通, 最大限度地控制变更, 这也是保证设计质量的问题, 对内争取设计人员的理解, 共同完成项目的目标。
        2.4 设计项目管理的运用
        建筑设计项目管理是一套全新管理思想的注入、一种崭新企业文化的打造也是一个不断探索的过程、不断学习的过程、不断创新的过程。在过去的项目中 , 我们也参与了一些国外建筑设计项目的管理。现代的设计管理需要沟通, 它是设计项目管 理中的一种有效的协调方法, 它也是解决问题的有效方法之一。在沟通中可准备一个沟通计划, 沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求 :谁需要什么信息; 什么时候需要; 怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息, 但信息需求和 传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决 定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。在日常的设计例会、Internet、Fax 等, 保持畅通的沟通渠道。在沟通中, 达到相互理解, 发挥设计 团队的潜能。
3 建筑设计项目管理的建议
        3.1 需要加强领导的支持
        推行的设计项目管理制度在组织结构上是按 原先的专业室划分部门, 而与这种按专业划分部 门相对应的是, 大部分工程公司的业务是以工程 项目为核心的, 也就是要求其在一定时期内、安排固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。 这与按专业划分的部门、科室在运作特点上是存 在矛盾和冲突的。因此在管理层面上需要加强设 计所领导的支持。建筑项目管理中, 需要进一步明确项目经理 的责任和义务以有效地分解管理工作。同时, 要完 善项目管理的流程, 将管理工作不仅仅表现在形式上, 对岗位职责描述更明晰。
        3.2 提高项目经理的执行力
        项目经理在将项目中的具体任务分配给成员时, 有时就缺乏合理的依据。这样会直接影响项目组内部的运作。另外, 职责不清也导致无法制定绩效考核标准, 使项目经理缺少管理项目部人员的手段。需要协调项目经理 与职能部门专业室主任之间的权责划分界定。建议项目经理参与项目组成员的考核、分配 等内容, 有利于提高项目经理的执行力。逐步制度系统化的项目计划、监控与考核体系, 规范流程管理, 完善项目管理的制度。
        参考文献:
        [1]刘峰; 谷芬 .多项目管理在建筑设计企业人力资源配置上的运用[J]. 建筑设计管理, 2008,23(15):15~20
        [2]宋焕杰; 马凤山 .建筑项目设计项目管理控制思路研究[]].科技资讯.2010,377 (13):122~125.
        [3]刘占省; 赵明; 徐瑞龙 .建筑设计项目中的管理措施研究[J]. 黑龙江科学.2014, 11(64):43~49.
 

 

投稿 打印文章 转寄朋友 留言编辑 收藏文章

  期刊推荐
1/1
转寄给朋友
朋友的昵称:
朋友的邮件地址:
您的昵称:
您的邮件地址:
邮件主题:
推荐理由:

写信给编辑
标题:
内容:
您的昵称:
您的邮件地址: