县级供电企业部门绩效管理研究

发表时间:2016/1/27   来源:《工程建设标准化》2015年11月供稿   作者:朱正忠
[导读] 华宁供电有限公司,云南,玉溪 探讨部门组织绩效考核工作过程中的难点问题,并提出解决问题的方法,形成了较为完整的供电企业部门组织绩效考核方式。

朱正忠
  (华宁供电有限公司,云南,玉溪,652899)
  【摘  要】本文通过部门绩效管理背景介绍,详述了华宁供电有限公司在TP绩效管理体系基础上建立部门绩效管理模型的过程,对部门绩效管理过程中存在的普遍问题提出了处理方法,通过部门绩效考核落实县级供电企业指标、目标责任传递。
  【关键词】部门绩效管理;TP绩效管理体系;责任传递
  一、背景
  2012年开始,地市供电局对所辖县级供电企业进行组织绩效考核,通过指标目标引导县级供电企业发展,通过指标完成情况评价、考核县级供电企业工作开展情况。指标完成有赖于企业内部各个部门、员工的共同努力,如何有效传递、落实企业战略目标显得尤为关键。为此,华宁供电有限公司通过部门绩效考核对战略指标责任进行分解,将各部门工作目标与公司目标联系在一起,调动各部门工作积极性。
  二、TP绩效考核体系运用
  2.1建立公司绩效考核体系模型
  为更好落实指标责任,以指标为基础搭建管理模型,充分发挥指标的导向、约束、凝聚、竞争作用,华宁供电有限公司引入TP绩效管理体系来解决指标责任传递问题,TP绩效管理体系包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。TP绩效管理体系中的一个基础平台指的是公司级KPI制定,平台结合《华宁供电有限公司战略实施(创先)方案》编制过程中SWOT分析,明确公司级发展指标目标。两个绩效循环指的是团队绩效(部门绩效)循环和个人绩效循环,部门绩效考核结果应用于个人绩效考核,个人绩效通过全员绩效考核方案实施。三个绩效指标模型指的是能力素质模型、组织绩效模型、满意度模型,本文主要阐述部门绩效的研究、建立。
  2.2通过部门绩效考核实现指标责任传递
  华宁供电有限公司通过部门绩效考核模型的建立,实现指标责任传递,部门绩效指标承接公司核心目标,部门绩效考核结果应用于个人绩效考核,保证公司战略指标落实。

  图1 责任传递模型
  三、部门绩效考核模型搭建
  3.1部门KPI的选取
  华宁供电有限公司引用“战略驱动绩效指标分析”工具分析,融合公司考核指标库。根据《华宁供电有限公司战略实施(创先)方案》明确的公司级KPI按照部门职责分解部门级KPI,同时组织公司各部门分解职责范围内的KPI、年度重点工作任务到公司相关部门,形成部门KPI考核指标表。部门KPI包括安全管理、企业运营指标、重点工作三部分。安全管理包括安全目标和安全过程考核,主要落实供电企业内部安全生产责任制考核,指标为扣分项,不设权重。企业运营指标包括公司级平衡计分卡各维度分解指标,承接公司发展目标。重点工作包括上级安排的专项重点工作。
  3.2部门绩效考核模型的建立
  从理论上而言,公司组织绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次。部门、个人绩效指标只需要严格按照纵向分解思路就可逐级分解。但在实际操作中,某些工作,其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现,而是通过部门绩效予以反映,尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取该方式将部门目标分解到个人是难以实现的。因此,有必要建立部门绩效考核模型,并在模型中充分考虑部门间的合作因素。
  华宁供电有限公司部门绩效考核模型考核指标包括部门KPI和部门间评价指标。部门KPI解决公司发展目标在内部的纵向责任传递,部门间评价解决不同业务部门间横向协作,避免部门间因关联因素配合不到位,影响公司发展目标落实。华宁供电有限公司通过组织各部门讨论、总结,最终确定职能部门间评价包括五个维度:“制度、标准依从性”、“工作效率”、“工作支持力度公”、“信息沟通”、“帮助指导力度”、“对本部门提出的意见的采纳及应用情况”。通过各维度评价结果纳入部门绩效考核解决各部门间协助关系存在问题。华宁供电有限公司部门绩效考核模型对公司发展目标进行了承接落实,但在部门绩效考核实践阶段,由于各部门业务的重大差异,如何平衡部门间绩效考核结果成为考核模型的一大难题。
  3.3部门绩效难度系数引入
  部门KPI选取过程中,由于各部门业务的差异,所承担指标责任、指标背后工作的难易程度、各部门人力资源配置的因素,会使各部门承担指标压力参差不齐。例如公司办公室人员配置20人,承担公司发展目标1项,财务部6人,部门承担公司发展目标5项。如果仅以指标完成情况统计各部门考评成绩,公司核心业务部门绩效成绩“风险”更大,考核结果可能影响财务部门人员工作积极性。为解决部门绩效评估环节对各部门成绩的平衡这一难题,华宁供电有限公司通过对各部门各种因素进行综合分析研究,通过各部门人资因素、公司组织绩效指标因素、班组管理难度因素、电网运行维护管理难度因素、客户管理难度因素五个维度综合考虑,形成部门企业运营指标难度调整系数,对部门KPI指标考核结果进行调整,平衡各部门之间绩效考核结果。
  3.4部门绩效考核结果运用
  在本文部门绩效模型建立环节介绍到,公司发展目标可以纵向直接分解到个人,但为什么我们还要开展部门绩效考核?试想如果我们单针对员工个人的绩效结果进行考核,必然埋没其对部门的贡献,长此以往,势必养成员工“个人英雄主义”思想,而忽视对部门绩效的责任感,相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力,现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,是先保组织目标还是先保个人目标,员工很难做出正确选择。所以,我们在设计整个绩效考核体系的时候,部门绩效考核结果运用将是我们最核心内容,否则也就失去它的意义。
  本文前节介绍华宁供电有限公司TP绩效管理体系建立,包括个人绩效考核方案建立(本文不再详述),部门绩效考核结果通过员工绩效考核结果对接,实现部门考核结果在个人薪酬的兑现。部门绩效等级和个人绩效考核结果等级共同合成员工业绩考核积分, 用于计算个人薪酬,部门考核结果在员工考核中得到兑现。
  四、部门绩效考核存在的问题和建议
  4.1部门KPI指标目标设定障碍
  由于理论上的纵向分解目标存在诸多障碍,使得每年设定部门考核指标目标、部门内KPI指权重的工作都成为一种上下之间的“博弈”。部门KPI目标、权重设定需要各部门综合考虑公司发展目标,以大局为重。因此,建议加强企业文化建设,强调团队精神与合作意识,从而形成良好的内部协作氛围,增强公司内部凝聚力,为公司发展目标共同努力。
  4.2部门绩效结果运用有赖于个人绩效考核结果兑现
  部门绩效考核结果通过与个人绩效兑现考核,可能由于各部门负责人对部门内员工绩效的评价标准差异,影响部门绩效考核结果的运用效果。
  建议:通过薪酬体系调整,将部门绩效考核结果用于部门工资、奖金总额调整。
  小结
  本文在TP绩效管理体系基础上,探讨部门组织绩效考核工作过程中的难点问题,并提出解决问题的方法,形成了较为完整的供电企业部门组织绩效考核方式。
  参考文献:
  [1]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].北京:化学工业出版社,2013.4.
  [2]于环宇.高绩效的秘密——绩效管理驱动系统[M].北京:北京大学出版社,2013.5.
  [3]华宁供电有限公司战略实施(创先)方案.

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