中国食品企业跨国并购失败的因素评价模型

发表时间:2011/12/31   来源:《对外经贸实务》2011年第12期供稿   作者:徐莉莉
[导读] 当跨国并购兼并发生在行业相关度不高的企业之间,企业兼并企图宣布后,容易遭致投资者和市场的负面反应。

———以光明食品为例
■ 徐莉莉上海电力学院
        后金融危机时代,大量中国企业在国家政策的鼓励下加快了对外扩张和国际化的步伐,跨国并购迅速升温。中国食品企业也异军突起,某些知名食品企业尝试选择以跨国并购的方式实现“走出去”战略。但全球金融危机对世界食品企业的影响,以及消费者对食品安全的重视,使中国食品企业的跨国并购既存在机会,又面临严峻地挑战。
        一、中国食品企业跨国并购尚未破冰
        企业跨国并购失败包含两层意思,其一是指企业跨国并购交易未达成,即并购尝试以失败而告终,包括跨境交易被撤回、拒绝或听任其过期失效等情况。其二是指企业并购后整合失败,即没有实现并购活动的预期目标。现有关于中国企业跨国并购失败的研究文献多数针对上述第二种情况,例如跨国并购风险的防范研究等。也有部分文献不严格区别上述两种情况,而是笼统分析中国企业跨国并购失败原因。本文研究的跨国并购失败专指上述第一层含义,即跨国并购交易未达成。
        中国食品企业跨国并购交易成功案例迄今尚未出现。2010 年12月,多家媒体报道蒙牛将参与竞购法国乳业巨头优诺。2011 年5月,业界又传闻青岛啤酒欲竞购澳大利亚最大酿酒公司福斯特集团旗下的啤酒业务。虽然传闻最终都被企业否定,但表明部分有实力的中国食品企业已对跨国并购跃跃欲试。
        而正式对外宣布参与跨国并购的中国食品企业到目前为止唯有光明食品。光明的跨国并购之路始于2010 年年初对澳大利亚最大粗糖生产商CSR 糖业公司的收购。2009年6月,CSR公司正式宣布出售其糖和再生能源资产。2010年年初,光明先以不超过15 亿澳元的出价向CSR 表达收购意向,但遭到拒绝。紧接着,光明将出价金额提高至17.5亿澳元,可惜最终还是被丰益国际夺走。随后,光明在英国联合饼干公司、美国维生素零售商健安喜等跨国并购中也先后以失败告终。2011年竞购全球第二大酸奶商法国优诺功败垂成,导致光明四度跨国并购流产。在竞购中,光明以高出美国通用磨坊约1亿欧元的报价反被击败,这确实值得光明和中国食品企业反思。
        二、中国食品企业跨国并购失败的因素评价模型的构建基于对中国企业参与跨国并购案例的数据统计和定量分析,国内外学者已开始致力于研究中国企业跨国并购交易失败的原因。张建宏和Haico Ebbers 分别从宏观、行业、公司以及交易四个层面,提出了对中国企业跨国并购失败的因素分析框架。该框架组合了诸如制度稳定性,文化和经济关系等宏观因素;行业敏感度,技术密集度等行业因素;公司所有权,跨国并购经历等公司因素以及收购比例,业务匹配度和咨询机构等交易相关因素。
        在上述中国企业跨国并购失败的因素分析框架的基础上,本文尝试构建中国食品企业跨国并购失败的因素评价模型。结合光明食品跨国并购四度折戟经历,以及对中国食品企业跨国并购阻挠因素的深入探究,对已有的因素分析框架做出如下修改:
        1. 制度稳定性改为政治制度(M1)。政治制度动荡的国家,跨国并购交易的不确定性和复杂性变得更大。但除了制度稳定性以外,政治制度差异也是影响中国企业跨国并购的重要宏观因素。
        2. 技术密集度改为行业地位(I2)。跨国并购目标公司与欲兼并公司的技术代沟会妨碍交易地实现。但是,技术密集度对劳动或资本密集型的食品行业而言,其影响作用并不显著。然而,兼并目标企业在行业中的领先地位,由此引起的当地民众以保护本土品牌为由,政府以战略资产部署为由,干扰企业股权出售行为,成为中国企业并购国际一流企业的制约因素。
        3. 增加跨国管理人才(F3)。中国企业普遍缺乏从事跨国经营所具备的,既有专门的生产技术和管理技能,又通晓国际商务惯例,国际营销知识和外语水平的复合型人才。国际化人才的匮乏是导致中国企业进入国际舞台步履艰难的直接因素。
        4. 增加并购战略目标(D2)。企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源,增强自身的竞争力和持续发展能力,这就要求企业注重战略性并购。而中国企业跨国并购的动机则复杂得多,并购战略目标不清晰成为中国企业在国际竞标过程中的软肋。
        5. 增加沟通(D3)。由于在国内市场的成功,中国企业在“走出去”的过程中往往保持强势,缺乏与市场的主动沟通,更缺乏与当地政府及媒体的交流。媒体沟通不善和公关传播能力欠缺也是中国企业跨国并购的不利因素。
        6. 省略业务匹配度。当跨国并购兼并发生在行业相关度不高的企业之间,企业兼并企图宣布后,容易遭致投资者和市场的负面反应。由于现阶段中国食品企业跨国并购的目的之一是为了打造国际产业链,收购的目标都处于相关行业,或同一产业链上的企业,因此业务匹配度对其跨国并购交易成功与否的影响并不显著。
        三、中国食品企业跨国并购失败的因素评价模型的应用应用图1构建的中国食品企业跨国并购失败的因素评价模型,来全面细致地分析光明食品跨国并购失败的原因,以期给将要参与跨国并购的中国食品企业提供一定的前车之鉴。
        (一)国家因素
        1. 政治制度。我国企业跨国失败的原因,首当其冲的就是政治因素。跨国并购与国内并购的区别之一就是交易必须牵涉不同国家政府,从而政府的态度和扮演的角色就至关重要。例如,由于某些国家与我国的政治经济制度存在差异,从而将普通交易上升到政治高度看待,进行最为严格的审批,甚至对交易进行阻挠。
        2. 文化。跨文化差异在跨国并购研究中成为关注的焦点。在并购之前,欲兼并公司需要在较短时间内收集关于被兼并目标的可靠信息,这对于处于不同文化和语言环境的公司而言显然更难。此外,跨国并购交易双方的文化冲突也来自于企业经营哲学的差异,这会引发达成交易过程中双方冲突加剧,甚至导致公司最终放弃交易。
        3.经贸关系。如果跨国并购交易双方所在国的经贸合作关系比较紧密,那么,其中一方就能更好地理解另一国家的商业环境,并购交易成功的可能性就更大。光明食品竞购法国优诺时,虽然在各方报价中最具竞争力,但优诺考虑到与通用磨坊在30多年的特许合作中已建立起来的相互之间的信任关系,最终还是选择了一个最为稳妥的合作伙伴。
        (二)行业因素
        1.行业敏感度。当公司对外宣布跨国并购企图时,它不得不面临的障碍是是否符合目标公司所在国的行业规制和法律要求。中国食品行业走向国际面临的窘境便是发达国家出于食品安全考虑设置的“绿色壁垒”。中国食品工业发展滞后,再加上中国食品爆出的多次食品安全丑闻,这让发达国家企业面临中国食品企业的兼并企图时格外小心谨慎。
        2.行业地位。如果目标企业在行业中处于绝对领先的地位,其长期形成的品牌渊源和保护本土品牌的民族情结就会干扰企业的出售行为。例如,鉴于优诺在全球低温奶市场的地位,其股权转让使得法国农业部对可能的品牌流失发出了声明,法国民众也开始自发组织保护本国品牌。法国政府曾表示,酸奶是法国的一项战略资产,政府支持的基金可能会以股东身份参与进来。因此,国际企业或者法国公司成为优诺酸奶的首选。
        (三)公司因素
        1. 公司所有权。公司所有权也是中国企业跨国并购交易能否实现的敏感因素。西方媒体普遍认为,政府干预企业是中国经济的特征。中国企业的跨国并购受到政府的经济支持,这种支持可能会提高欲兼并公司的竞争力,这在被兼并公司看来是不符合市场竞争的缺失公平的企业行为。因此,我国国有企业的兼并企图更可能受到他国贸易保护主义的攻击。光明食品竞购法国优诺过程中,在面对法国媒体和政府时,其国有企业背景成为舆论关注的焦点,几乎所有记者都会问到中国政府审批流程的问题。
        2. 跨国并购经历。公司以往的跨国并购经验会促成新交易的实现。随着并购经验的积累,公司可以遵照不同国家的法律,探索并购规律,开发有效的沟通和整合战略。反之,跨国并购经验不丰富,国际化程度低也是导致光明食品跨国并购屡战屡败的重要因素。在光明食品收购联合饼干流产后,英国《金融时报》撰文称:“光明食品集团迄今在并购方面表现拙劣,而且优柔寡断。”而由于在联合饼干和健安喜的两次收购中,光明都在最后的排他性谈判中退出,这使得西方媒体认为“这家中国乳制品公司已经丧失了一定的可信度”,这或许就成为法国优诺最终放弃光明食品的理由之一。
        3. 跨国管理人才。目前制约我国企业“走出去”战略实施的最迫切的问题就是人才问题,主要表现在缺乏通晓国际金融、国际贸易、国际营销、国际商法以及跨国并购程序,了解当地民俗文化,能够熟练使用当地语言的跨国管理人才。国际化人才的匮乏直接导致企业跨国并购技巧和谈判经验缺乏,造成并购交易过程中的关键性决策失误。
        (四)交易因素
        1. 收购股权比例。一般而言,跨国收购股权比例越高,双方公司股东承担的风险就更大;交易对两国经济和社会的影响就越大,越容易引起媒体、社会和政府的广泛关注,这会反过来加剧并购交易实现的复杂性。因此,高股权比例收购就较难实现。光明食品与法国优诺谈判过程中,优诺股东索迪奥曾突然提出打破先前光明51%、索迪奥49%的股权合作模式,而提出以双方50%的股权结构代替。
        2. 并购战略目标。中国企业,尤其是大型国有企业集团往往不是在一个完全的市场经济中参与竞争,所以在跨国并购时不完全遵照价值分析和商业规律,这会引起欧美国家和媒体对中国企业的并购动机普遍存有偏见。光明食品与法国优诺的并购交易谈判过程中,不断被问到收购优诺是否想窃取法国的技术和品牌等问题。另一方面,从光明自身来看,竞标中一味强调新兴市场的机会,在其它国际市场发展中,的确未能提出明确的发展目标和规划。
        3. 沟通。中国企业的国际知名度普遍较低,企业跨国并购竞标过程中就无法在短时间内获得当地政府、工会、管理层和公众的一致信任和认可。对于被兼并公司而言,在出售重要资产时,上述各利益相关方无疑成为重要的决定性因素。中国企业在公关和传播能力上的普遍欠缺,使得并购目标难以相信中国企业能在复杂的竞标过程中胜出,因为竞标过程实质也是各方竞标者快速决策能力、多方沟通和游说能力的角逐。
        4. 顾问团队。国际咨询机构熟悉不同国家的法律和税收制度,当地财会制度和管理风格,所以在跨国并购中,聘用专业咨询机构和顾问团队是十分重要的,尤其对于缺乏国际并购经验的中国企业而言。
        参与竞购法国优诺除了光明食品以外,还有包括雀巢、通用磨坊、拉克塔里斯、法国AXA基金、墨西哥拉拉等在内的众多国际知名企业。各方背后的顾问团队也实力强大,聚集了包括摩根斯坦利、罗斯柴尔、德意志银行、汇丰银行等在内的跨国投资银行。可以说优诺项目之争也是投行大鳄之间的博弈。
        总的来说,中国食品企业跨国并购之路并不平坦。概括起来,其跨国并购交易既面临国家、行业等宏观层面上的障碍因素,也面临着公司和交易等微观因素的阻挠。其中,除行业因素以外,国家、公司和交易相关因素也是羁绊一般中国企业跨国并购的共性因素。对中国食品企业而言,只有立足从改善交易因素和公司因素出发,循序渐进、以点带面地克服行业和国家方面的不利因素,才能在跨国并购舞台上迈出坚实的第一步。▲

 

 

 

 

 

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