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HR:用数字说话 向战略转移

www.chinaqking.com 期刊门户-中国期刊网2010-7-23来源:《人力资源管理》2010年4月第4期供稿
[导读]WEB2.0时代的到来,信息化进程的加快,劳动人口的变化,金融危机的影响等等因素,昭示着变革时代的到来,人力资源管理遇到了前所未有的挑战,同时也迎来了前所未有的机遇。

 

HR:用数字说话  向战略转移

          ——专访甲骨文公司人力资源管理院士Row Henson

 

WEB2.0时代的到来,信息化进程的加快,劳动人口的变化,金融危机的影响等等因素,昭示着变革时代的到来,人力资源管理遇到了前所未有的挑战,同时也迎来了前所未有的机遇。

日前,国际人力资源信息化协会委员会成员、被《计算机浪潮》杂志评选为“IT 领域的十大杰出女性”、获得国际人力资源信息化协会(IHRIM)终身成就奖的甲骨文公司人力资源管理院士Row Henson女士到访中国进行调研,就Oracle在中国的业务发展以及HR如何应对当前的变革等问题,约请本刊记者对其进行了采访。

 

《人力资源管理》:请你结合在世界各地了解的情况和人力资源发展的趋势,谈一谈当前人力资源管理主要面临哪些问题?

Row Henson我在甲骨文战略部门工作,主要是要看一看市场有哪些变化,以及要对我们的产品做哪些调整。我在世界各地出差旅行中了解到,人们在过去18个月当中谈得最多的,首先是经济的放缓,这在美国比在中国更为严重,现在我们很高兴地看到经济正在复苏;第二个就是全球化的影响越来越大;第三个就是劳动力大军的构成情况。这些对于人力资源将会产生重要的影响。

    刚刚进入到2010年,我们已经明显感受到劳动人口的数量在下降,一些制造业集中的地方出现了严重的员工荒。甚至有人预测,两年之后中国的人口会出现负增长。作为人力资源的从业者,我们面临着明显不利的趋势是,第一个是新增的劳动力人口在下降,第二就是受过相应教育的人的技能的缺乏,再加上老年人、中年人和25岁以下的年轻人,一代人和另一代人的做法完全不一样,这些都对人力资源管理带来了挑战。

 《人力资源管理》:面对这些挑战,人力资源管理者应该如何应对?

Row Henson现在的人力资源正在从行政管理摆脱出来,更加关注战略,成为企业的战略合作伙伴。人们不再把员工看成是人或者是资源,而是看成人力资本,看成是利润的中心,而不是成本的中心。但是,实际上在相当多的企业当中,人力资源的大多数时间还都是放在如何记录档案、如何进行行政管理方面。

我们首先要做的就是通过更好的使用技术,保证记录档案的准确性,帮助人力资源减少行政管理方面所用的时间,这样他就可以把更多的时间花在战略问题上了。

HR首先得了解现在的员工具有什么样的技能,要了解企业将来需要什么样的技能,以及我们希望未来的员工具有什么样的能力,我们把它叫做能力管理。企业利用这些核心的信息,对整个员工队伍的寿命周期进行管理,制订一个计划,并对这个计划进行及时的评估和发展,奖励在这个计划当中成功的员工。结合现在我们所面临的挑战,就是当经济出现衰退必须进行裁员的时候,我们是否知道要留住谁、要裁掉谁,是否知道绩效最高的人是谁,是否知道这些人在短期和长期能给我们带来什么样的价值。如果我们能够了解在未来的10年当中,我们有多少员工会退休,并且了解现在有多少员工是50岁以上,10年后会退休,现在在什么样的岗位上,具有什么样的技能,这样我们就可以建立一个职业生涯发展计划,从今天开始培养他的敬业度。我们研究发现,如果员工了解自己的绩效评估的结果,也了解自己给公司带来的价值是什么,公司对他的预期是什么,这样他的工作就会更加的成功,而且他对企业的敬业度会增加。

《人力资源管理》:无论能力管理,制订计划,还是预测将来的员工变化,这不仅工作量、工作难度会增加,而且工作的信度和效度也难以把控。信息化系统能给他们有什么具体的帮助?

Row Henson我们完全可以通过很多工具来实现这一点,比如说人才的管理、招聘,管理电子学习和发展,职业生涯规划等等员工队伍的分析软件。但是不少企业的人力资源系统往往是各自为政,有管招聘的,有管薪酬的,也有管电子学习和发展的,这些系统相互之间没有沟通和联系。而人力资源的从业人员都知道,单独进行一个流程是非常困难的。绩效评估应该与学习和发展相挂钩,学习与发展应该和职业规划相挂钩,绩效评估也应该和薪酬相联系,等等,这些程序都是应该相互联系的。

因此,一体化的人才管理系统非常关键。它不仅非常有效、非常高效,而且成本也非常低。因为如果是单独建立各自为政的系统,再在系统之间建立联系,比建立一体化的人才管理系统的成本要高得多。

《人力资源管理》:我们知道人才是企业发展的关键,但对人的投资收益率怎么衡量出来?究竟能给企业带来什么价值?因为无法量化,可能导致许多企业并没有在实际上真正重视人力资源。

Row Henson你说的对。我们一直讲人是一种资本,但是如果我们不能衡量出这个人力资本的价值,那就是空谈。如果你是企业的财务官,你首先关注的资产往往是那些实体的能够摸得到的资产,比如说一座厂房的价值、一张桌子价钱等等,这在会计系统中叫做固定资产。如果和企业的CEO进行沟通,或者看他们年报的时候,他们往往会说人是我们的资产,但实际上他们并不把人当成一种资产来衡量,而往往是计入到成本里面。

在人力资本的管理当中,我们希望把人当成人力的资本,是一种资产,而不是成本。因此,我们开发了很多的技术和工具,能够根据现有员工的信息来衡量人力资本对于企业最终的利润会带来什么样的影响。

在信息方面,我们往往所关注的就是自己对信息的搜集、发布,提供一些人员的报告,以及员工流失的报告等简单的内容。这份报告能够带来的价值是有限的。我们对信息进一步的处理,达到的第二个层次,就是使用记分卡,它能够使人力资源和业务的负责人很容易地每天都掌握人力资源的表现情况,以及对企业的贡献。我们越往上走,对于信息的处理层次就越复杂,给企业带来的影响也会越增加。第三个层次就是使用非常关键的分析工具。这些工具不需要专门的人去做,而是嵌入到企业的业务流程当中,自动就会弹出来。也就是说,把现有的数据和信息都收集起来,放在系统当中进行建模,然后预测未来的这些趋势。比如人员流失率,如果你能够知道它产生的原因和模式,预测将来的人员流失情况的话,那你就可以有效阻止事情往不好的方面发展,对企业带来很好的影响。

当然,投资于技术不仅仅是表面上看起来很好,最终也能够带来员工绩效的提升和企业利润的增加。《哈佛商业评论》杂志通过调查发现,那些投资于技术的公司的整个利润比不投资于技术的公司高40%

《人力资源管理》:随着Web2.0时代的来临,信息交流越来越畅通,员工互动越来越便捷,生活方式的转变势必影响到工作方式的转变,即将或已经对人力资源管理带来变革的同时,是不是对人力资源管理系统也提出了更高的要求?

Row Henson是的。过去10年是因特网发展的10年,十年前我们是Web1.0,现在正在向Web2.0发生转变。

在从Web1.0Web2.0转变的过程当中,人们的工作方式也在发生变化。过去我们坐在办公室当中朝九晚五,现在可以在任何时间、任何地方用任何工具来进行工作,甚至在飞机上也可以上网了。不仅做事的方式在发生变化,而且做事的人也在发生变化。过去我们所需要的是技能并不很高的劳动力,现在需要非常高技能的人力资本。

我们看到,技术的变化、工作空间的变化以及工作人员的变化,对人力资源管理都会带来很大的影响。要求我们的人力资源管理系统更加灵活,随时都可以进行调整,很容易的应对变化。而且系统应该是协作式的,能够把内部的信息和外部的信息结果起来,产生一个结果,应该是一个全球化的平台,而且必须是高效的,节约成本的。

比如现在在环球公司的人力资源部经常会发生这样的事情,即如何能够增加员工和管理层的互动,以及如何增加员工的可见性。我们现在开全员大会或许是用网络转播的形式,将来可能就会建立互动的博客,随时都可以更新公司内部的最新信息,方便员工之间进行沟通。

再比如对员工的培训、学习,过去是在教室里培训,或者在外部使用电子学习,现在我们希望能够在员工需要的时候,给他提供及时的信息,更加鼓励非正式的培训、非正式的学习。像25岁以下的这些人员,他们上过大学,但同时也要进行网络的学习。我们还需要考虑如何把社区网络带到工作的场所当中。

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