管理也教练

发表时间:2010/11/23   来源:《人力资源管理》2010年第5期供稿   作者:高伯任
[导读] 他同样会利用自我审视在必要的时候调整自己的辅导方式。
高伯任
        优秀的企业都在努力寻找有独立工作能力的员工:他们愿意并且能够对自己的工作负责,他们将自己与组织及部门的目标紧密相连,不仅能够胜任本职工作,而且愿意继续提高以获得更好的绩效,他们都是些希望在组织中做到最好的员工……
        这样的趋势日益促使我们改变管理的思维方式,过去那种“好员工就是你要他做什么,他就做什么”的观念已经被新观念所取代:“好员工在工作中应当是自我导向的,他们自己决定生活的方向以及工作中的事务。”好员工一定会对自己的工作、以及自己在组织设置的框架内所作的决定完全负责。
        这就意味着,身为领导者,更多时候要采取“帮助”而非“命令”的态度,这就是员工“要如何确保实现‘我’的目标”和员工“在实现组织目标时需要‘我’提供哪些帮助”之间的差别。管理者的角色发生了根本性的转变:从分配任务者转变为更接近于教练的角色。
        一、教练的目标:
        教练式管理的目的在于提高员工的绩效和学习能力,此外,我们也可以通过教练技术来增强员工的自我导向。提高员工的主观能动性是教练式管理的根本目的,主要体现为以下四点:一是释放员工的潜力,使其充分发挥自己的所长;二是激励员工学习和持续学习;三是一种与命令和控制完全相反的领导方式;四是看重的是员工的潜力,而非过去的工作成绩。
        教练关系建立在双方互敬互助、相互承诺的基础之上,它能够使受教者充分发挥自己的潜力;同时,教练还能够提高员工的自我导向、自我学习和自我解决问题的能力,并最终使工作环境得到改善。
        教练式管理需要明确以下几个重要概念:
        承诺是教练和受教者之间必须建立的长期的相互信任;
        信任是良好的教练关系的基础;
        确认必要的条件已经得到满足后,我们需要决定辅导的领域,并给予受教者一定的权利,使其能够组织安排自己的工作;
        自我学习能力是指接受辅导的员工能够从自己的经历中汲取经验教训。
        被辅导的员工如果能意识到自己的行为,以及自己行为给他人所造成的影响,那么我们可以说,这名员工就具备了一定的自我导向能力,他就有能力、有勇气为自己的决定承担责任。
        自我解决问题的能力是指被辅导的员工学会如何提供创造性的、切实可行的解决方案。
        二、优秀教练的行为特质:
        提倡自我导向。一名优秀的教练会注意让员工自行决定工作和生活事宜,鼓励他们培养自己的独立性,他会确保自己能够尽早放手,这并不是一件容易的事情。受教者往往习惯于依赖,他们总是会把自己解决不了的问题扔给管理人员,并理所当然地认为管理人员就应该给予解决。有的时候,发号施令的感觉的确比较诱人,但如果我们这样做了,就会妨碍受教者自我导向能力的发展。
        采取接受的态度。接受自己的缺点和不足是改变自己的第一步。这一点同样适用于教练对受教者的态度。受教者的不足和当前情况是进行辅导、建立信任的基础。在学习的过程中,不带价值判断的辅导是非常重要的。
        在谈话中是坦率的,但对所谈内容是有选择的。教练会清楚地告诉受教者自己的意图、自己所提问题的背景、做出选择的理由,同样,他也会在辅导中坦率地谈到自己的经历、自己遇到的困难和障碍。但是,这并不意味着,他会把自己的想法和感受事无巨细地全部在对话中提到。他会选择性地阐述自己的感受、想法以及自己是如何形成这些想法的,以更好地帮助受教者成长。
        信任受教者的能力。一般来说,所有的人都具有一定的自我导向性,能够为自己做出最佳的选择。然而,这样的能力常常被各种禁令和障碍所掩盖。很多时候,受教者不允许自己出现诸如愤怒、失望、悲伤、热情或积极进取之类的情绪,只有到万不得已的时候,他们才会参与讨论,很多人才就这样被埋没。教练的任务就是帮助他们克服障碍、扫清道路。另外,受教者也要学会使用自己以前不常用的能力,虽然有的时候可能还不太熟练,甚至在开始的时候显得笨拙和不太舒适。
        明白受教者的成长过程与目标同样重要。当然,辅导工作都是朝着已经确定的目标和成果而努力的,但是,一名优秀的教练应当懂得,受教者实现目标的过程与目标本身同样重要。他会用“我们如何来共同解决这个问题?”和“我们在指导过程中应当怎样交流?”之类的问题来帮助受教者学习。教练会把工作任务和实现的过程结合起来,当情形出现差异,他会选择放弃自己的计划,而不是死死抱住预案不放。
        1.了解自己,能够反思自己的行为
        自我导向是一个终生的过程,并不会在中间的某一个时刻结束。教练懂得这一点,并始终乐于自我审视。作为教练,他也会不断学习进步。他会思考一些问题,如:在和受教者尴尬的谈话中,我实际扮演了怎样的角色,我对受教者的态度如何?我自己怎么会有厌恶、恐惧和期待的情绪?我逃避些什么?我会引发什么?他同样会利用自我审视在必要的时候调整自己的辅导方式。教练还会激发受教者进行自我反省。
        2.明白自己能力的局限
        一名优秀的教练不会对什么都表示赞同。他清楚知道自己的局限性,在必要的时候会正视现实,并无惧于受教者的质疑。他也懂得自己的能力是有局限的,教练不是心理治疗师(除非受过这方面的专门培训),他懂得什么问题是自己能够解决的,什么问题是自己不能解决的,在必要的时候,他也会请教其他的专家。
        这些行为特征是教练所特有的。然而,作为一名管理人员,不仅仅是一名教练,还是一名管理人员,可以自行选择,哪些特征是重要并需要发展的,又有哪些特征是与作为管理人员的身份不相符合的。
        希望自己的态度更趋向于教练式的管理人员必须在所谓的软、硬两方面实现平衡:
 .
        三、教练式管理人员的自我拷问:
        如果,作为一名管理人员,希望对员工进行辅导,就必须向自己提出下列问题:
        1.我和员工之间是否存在互信的基础?
        2.我是否做好准备采取完全不同的态度?
        3.我是否具备辅导能力和教练的行为特征?
        4.我能否妥善处理辅导员工与设定目标、评判结果的两难处境?
        5.在进行辅导时,我希望致力于哪些方面:是获得更佳的绩效,还是提高员工解决问题的能力,或是发展胜任能力?作为教练,我希望自己通过辅导他人达到怎样的效果?
        6.我是否对辅导工作很期待?最后,员工是否愿意接受我的辅导?
        这些问题有的可以通过跟员工的交流得到回答。对于一方面要辅导员工,一方面要设定目标、评判结果的两难境地,我们的观点是,如果您与员工之间有着信任的基础,同时员工也希望工作和学习过程是自我导向的,那么根本就没有所谓的两难,它们完全是可以相辅相成的。从命令到辅导的转变有一个过程,根据我们的经验,管理人员开始对员工进行辅导后,员工会在这个过程中主动提出关于辅导和发展方面的问题。
        如果您觉得很难将教练和评估人这两个身份合二为一,您可以思考一下,其他同事是怎么对手下的员工进行辅导的,然后将这些方法用于辅导您自己的员工。如果您不愿意辅导某个员工,或者某个员工不愿意接受您的辅导,您可以在建立教练关系前做一些准备工作。如果想推进您的工作,您需要花时间创造相应的条件,您可以思考一下自己的信念和障碍,并用这些作为讨论的主题与员工商谈,了解他们在建立教练关系时需要些什么。
        最后,下面列出了在组织中建立教练关系所需的条件:
        1.组织的管理层清晰表述了教练式领导的愿景和理念;
        2.组织在愿景和手段上表明了教练和自我导向的重要性;
        3.组织的工作方式是结果导向的;
        4.偶尔会出现错误,当出现错误时组织不是进行惩罚,而是鼓励员工从中汲取教训;
        5.有学习的时间和场所;
        6.组织的氛围允许员工承担风险并进行试验;
        7.对于学习效果、流程和相互之间的期望能够提供定期、系统的反馈;
        8.所有员工都对自己的学习过程负责;
        9.在相互承诺和信任的氛围中完成工作。
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