武汉集团总部绿色城市技术发展有限公司 湖北武汉 430083
摘要：进入二十一世纪，建筑领域面临前所未有的挑战，产业信息化、信息网络化浪潮接踵而至，给建筑业带来巨大冲击。挑战与机遇并存，随着改革开放的不断深入，中国建筑业对国民经济的拉动作用日益增强。作为国有冶金建筑企业——某国有建筑企业如何在激烈的市场竞争中，实行流程再造，实现产业流程化、信息化、网络化，成为一个全新的课题。论文以某国有建筑企业为样本，针对国有建筑企业整体运营情况，提出新的总体运营模式，并且拟定出在企业采取的管理流程及进行ERP固化，并结合实际运用得出适应某国有建筑企业发展新路，力求使研究成果具有一定的理论和实践操作意义，并为其他企业研究相应课题提供一种思路。
关键词：建筑企业；业务流程；再造优化；管控模式
1国有建筑企业现状分析
1.1国有建筑企业业务流程现状
某国有建筑企业同国内大多数建筑企业一样，在上世纪末就在企业内部按专业设置的工程公司，如承建工程处、电装工程处、机装工程处、工安工程处、基础工程处、租赁工程处等，配备专业工种齐全的固定员工。除了土建作业几乎大部分由外来施工队承接外，其他各专业的工人基本上都是由自有职工为主，外来施工队为辅。这种模式直接导致企业生产能力低下，效率不高。因为随着市场分工的不断完善，工程规模要求一支涉及众多专业和工种组成的劳务大军来承担，而凭借建筑企业一己之力几乎无法常年雇佣一批人数众多的固定工队伍,必须和其他企业分工合作。
1.2该公司业务流程存在的问题
该建筑企业原本是按专业设置专业工程公司，并配备专业齐全的固定职工，无法适应建筑市场的流动性和季节性、突发性，造成了该建筑企业员工绩效的低效率、低水平。并且该模式下，自有职工管理难度大，一是因为多方面因素的影响，时间上对加班连班有抵触情绪。二是由于按照工程定额计算工资，对工作上与外来施工队形成比较的关系，往往要求干简单出工效的活，对于复杂且不出工效的不愿意干。三是年龄结构老化现象严重。由于集团总部多年来的减员增效的政策影响，该建筑企业逐年来减少了人员的招录，甚至从2002年后除了应届大学生外，就没有在工人岗位上进行招聘。四是由于工种的限制，每样工种只配备有一两个，如果有一个工种的工人没有来，直接导致不能干活。由于上述原因，正式职工班组的战斗力不强，职工队伍不好带，导致在施工和管理两个层面存在抵触对立的情绪，有时严重影响作业层面的战斗力。
该建筑企业各分子公司的业务板块和市场出现了一部分重叠的情况，各公司专注于各自的公司业务范畴，出现相互竞争，甚至两家公司互投一个标的情况。对公司资源来说，是一种内耗。
2实施流程再造的因素分析
2.1流程再造外部因素
中国建筑市场发展规律如图1-1所示，今后中国建筑产业竞争格局必将发生变化。以前是计划经济转型期，依靠传统而稳固的单一市场生产，有着垄断的盈利空间。随着市场的高速增长，竞争日趋积累激烈，加之民营企业的崛起，市场进一步细分，弥漫着价格战，企业的盈利空间受到挤压。今后一段时间内，随着企业跑马圈地的结束，市场进一步整合，增长持续，产业呈现高度集中化和企业将进一步整合，新技术的应用与升级，除了价格之外，开始在质量、品牌和其他高附加值的服务上展开竞争。业主更加关注特定细分市场的专业能力优势。整个建筑市场建立新的市场格局，每个企业关注于某一特定市场。
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图1-1 中国建筑市场的发展规律
2.1 流程再造的内部因素
1、该建筑企业长期在内部固定市场里，没有走到外部市场，保留着很多计划经济的陋习，不能适应外面激烈的市场竞争。内部虽然配备齐全的各专业工种，但是随着人员严重老化和人力资源成本的高企，面临人员断层和利润低下等危险。
2、制度管理与经验管理中存在较大的矛盾。平时的管理虽然是有制可循，但实际上往往是制度上往往漏洞百出，而且是一般笼统规定，没有具体指标性，导致政策弹性很大。
3业务流程再造实施
3.1组建企业流程再造专班
在本次流程再造之初，建立了该国有建筑企业流程再造专班，具体负责流程再造工作。 工作专班的建立是企业流程优化的组织保障，也是企业流程优化的开始；鉴于业务流程重组是全面性的工作，公司领导层的支持是工作成败的关键，工作专班组长由国有建筑企业总经理担任，另外考虑到各个需求层面，设定的优化小组由企业高管、中层干部、基层工作人员共同组成。另外，考虑到吸收外部流程再造的先进思想和经验，能够从专业的角度对企业进行全面的审视，因此邀请外部专业人士或公司参加。
3.2业务流程再造需求分析
当前，该国有建筑企业在“十一五”期间年产值从12亿迅速扩张至24个亿。但是在企业扩张的过程中缺乏战略性的能力优势，多依靠集团总部的保护性政策和价格战，忽视了技术力量的培养和后备人才的储备，进一步消弱了盈利能力，缺乏战略优势的培育能力，在今后的发展中，国有建筑企业应当以差异化的竞争优势培育为核心。多产业、跨地域的业务体系也对公司集团化管控提出了更高的要求。
3.3集团管控平台的搭建
本次项目将按照管理层级、产业划分及地域划分三个维度如图3-1所示，对该国有建筑企业管控体系进行规划。在管理层级，重点关注集团总部与下属企业间的管控关系、管理界面、责权关系等的界定。在产业划分上，关注对不同战略地位的产业之间的管控区分，建立基于战略产业发展的管理视角。在地域划分上，关注对不同地域的下属企业之间的管控区分，重点加强对外地企业的管控力。
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图3-1 集团管控体系的规划
3.5 职能与业务管控体系设计
1、职能与业务管控体系设计，具体为根据管控模式从战略、资产、财务、投资、人力资源、计划与考核、行政、法律事务、企业文化等核心职能着手细化集团总部对二级业务单元的职能与业务管控体系。
2、权责体系设计，具体为根据上述职能与业务管控体系的设置，进一步对集团与下属二级子公司之间的各项管理职能所包含的权限与责任进行细化，明确各级部门和人员的管理权责。
3、流程体系设计，具体为根据管控阶段结论，选取二级单位代表，优化设计该国有建筑企业总部与二级业务单元之间的管控流程，使管控理念和管控权责划分落实在执行层面；根据管理实际，在部门及岗位界定的基础上，编制集团总部跨部门管理及关键业务流程，将部门或岗位之间的配合关系进行固化，作为管理及监督激励的依据。
4、培训指导集团总部工作组理解、掌握流程制订工具、方法，具体为项目过程中，指导集团总部对接工作组成员理解管控与流程之间的关系、流程体系构建的意义目的，并指导工作组掌握流程制定的工具和方法。
5、制度体系分析，具体为根据流程的特性、职能的划分，对需要与之相配合的现有制度体系进行分析。
在核心管控流程确定后，就需要管控制度来固化和实现流程的设计，因此要想实施公司的管控，就需要建立与之相配套的管控制度体系，故工作专班将对该国有建筑企业总部的制度现状进行总体评价，为该国有建筑企业建立系统的制度体系提供帮助。该国有建筑企业通过统一规划公司制度体系，统一制定或审批、审查各业务单元、子公司的制度，从而间接实现对公司各下属公司在企业行为方面的监控。
3.6 管控体系设计和流程体系的建立
管控体系设计和流程体系的建立包括以下几个方面的内容，一是职能与业务管控体系设计，二是权责体系设计，三是流程体系设计。
3.7 改造流程运行评估
改造流程的运行评估包括两部分内容，一是制度体系评估与规划，二是业绩管理体系完善建议。
制度体系评估与规划是根据对现有制度的分析，进行集团总部集团总部的现有制度体系评估，并针对管理制度体系存在的问题提出制度修订完善的规划建议，以便于集团总部集团在管控与流程咨询方案实施过程中逐步完善优化分层分类的各项管理制度。集团总部集团可以通过统一规划公司制度体系，统一制定或审批、审查各业务单元、子公司的制度，从而间接实现对公司各下属公司在企业行为方面的管控。
业绩管理体系完善建议是通过对现有业绩管理体系的分析，结合管控体系顺利开展的工作要求，进行业绩管理体系完善建议，便于集团管控和流程优化的目标得到很好的执行。通过核心领导交流会，整体咨询项目讨论会、专题探讨会等形式，深入交换意见，组织相关人员及时反馈对所提交成果的意见，达到进一步完善的效果[37]。
4结语
流程再造是对于一个公司来说是一个系统的庞大工程。某国有建筑企业增强整体活力、强化制度管理、提高经济效益、确保公司资产保值增值的初衷，陆续大规模的对现有管控模式和流程进行了更改与再造。该国有建筑企业初步建成流程清晰明了，反馈及时，精简高效的组织网络体系和运行机制， 集团总部与分子公司有着明确组织架构和权责体系，为今后的发展注入活力。