南京依维柯汽车有限公司
摘要：企业在长期的发展过程中形成了独有的企业文化、技术技能体系，形成了企业的智慧。企业智慧的继承和发扬是企业发展的根基，企业的内部培训师是企业智慧传承的主力。内部培训师是传承企业文化、知识技能的老师，是企业的传道受业解惑者。本文从企业内部培训需求出发，设计了符合企业自身特点的内部培训师培养项目。
关键词：内部培训师；导师的摇篮
1 引言
在激励的市场竞争环境下，一个企业要想有长足的发展，就必须有人才、技术、信息和资源的支撑，其中人才素质高低对企业的发展发挥着不可估量的作用。员工培训一方面可以将企业内部的经验积累不断传承，保留企业的智力资本；另一方面快速掌握企业外部的新知识、新技能，吸收前瞻技术，保持外部市场竞争力。企业内部的技术、信息和资源需要依靠企业的人才将其运作，才能有效的产生效益，而每个企业的运营模式都有其独特性。员工培训中的内部培训就是通过内部讲师将企业的独特运作模式教会员工，通过内部员工的高绩效产生企业的高效益，内部培训师的作用至关重要。
2 内部培训与内部培训师
2.1 内部培训
员工培训按照其依据的资源不同可以分为外部培训与内部培训。外部培训是采用外部培训资源满足系统理论或前沿先进技术培训需要，一般是在企业不具备合适的内部培训讲师，聘请外部专家或委托外部培训机构组织。内部培训是指企业以自身力量对新进员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进,达到预期标准的过程。内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量。
2.2 内部培训师
内部培训是依靠内部力量组织开展的培训，这股力量就是企业的内部培训师。企业内部培训师属于企业培训师的一种，企业内部培训师的关系属于所就职的企业，所进行的课程开发与培训内容接受公司领导管理，同时课程主要针对自己企业自身状况而开发，具有较强的针对性。
2.3内部培训师的优势
内部培训师开发的培训课程更符合企业需求。内部培训的培训师一般是在企业内部选拔产生的，他们对企业的整体情况非常熟悉，不管是企业的商业模式、文化愿景、制度政策，还是内部人员的结构、素质状况，他们都有较为深刻的认识。况且，一般选拔出来的培训师都处在专业岗位的骨干位置，其自身具备相关岗位充分的知识储备和经验储备，因此，他们很清楚员工有哪些短板、有哪些培训需求。
内部培训师开展的内部培训成本更低。由于外部培训市场的独立性和封闭性，其培训费用之高昂有目共睹，尤其是课酬费用的支出。虽然企业应该加大培训投入，但培训成本的增加应当建立在保证投入产出比的前提下。而内部培训师本身就是企业内部的员工，由企业内部开发和管理，培训费用一般远低于市场上的同类培训。
内部培训师是企业知识经验的传播者。有的企业一味地依赖骨干员工，从短期看不会影响效率，可一旦这些骨干员工流失，就可能影响某些项目的推进，甚至使企业陷入困境。然而，通过内部培训，把一些重要的、实用性较强的经验和能力提炼出来，进而开发成培训课程，便能将这些掌握在少数精英手中的经验和能力沉淀到整个组织中，便于在员工之间的实现快速嫁接。
3“导师的摇篮”内部培训师项目设计
3.1 立足背景明确目的
某企业属于汽车制造业,是集研、产、供、销一体化的公司，汽车行业在过去十年间发展很快，新能源、车联网、智能化等技术接踵应用，精益生产技术也在不断进步，企业员工数量也在不断增加，内外部的培训需求很多。目前虽然汽车企业进入行业调整期，外部培训需求减少，但内部培训需求在不断增加。“控本增效”的战略要求员工提高工作效率，随之而生的就是要通过内部培训稳定和提升骨干员工工作技能，提高作业效率，同时降低职工教育经费预算。基于此背景与目的，该公司设计了内部培训师的项目“导师的摇篮”。
3.2 丰富内部培训师内涵
一提到内部培训师，大家普遍认为是内部培训讲师，该企业的内部培训师不仅包含基础理论的讲师、管理论坛与技术技能论坛的讲师，还包括生产工人的师傅、技术人员的导师等。内部培训不单是讲授基础理论知识，更要将实践经验传授给他人，教会他人动手操作，会讲更要会做。
3.3 内部培训师选拔标准
外部培训讲师选择范围大，可以获取高质量的讲师资源；外部培训讲师见多识广，对员工有较大的吸引力，“外来的和尚好念经”。企业内部培训师的培养工作比较困难，一是内部人员不易于在培训对象中树立威望，影响培训对象在培训中的参与度；二是内部选择范围小，不易于开发出高质量的内部培训师；三是内部培训师看待问题受环境决定，不易于上升到新的高度。
基于上述困难，该企业经过多轮头脑风暴讨论明晰了“导师的摇篮”内部培训师报名条件。报名条件基于公司老员工实践经验丰富理论不足、年轻员工理论深厚实践经验不足、“技术男”担当内部培训师自信心不足等实际问题设置报名条件，让更多的人站出来、参与进来。
该企业的内部培训师报名条件是：1年以上工作经验，不限专业、学历与职称；拥有开放的心态，愿交流、共成长；对某项工作技能、知识比较熟悉；课堂讲解（讲师）、工作带教（导师），能其一；可单独、可组团承担培训课题。条件的设置打消了骨干员工工作忙，没有时间开发完整课程的困难，将培训聚焦到企业需要的课题点上来，而且可以联合开发某课题，打消了能讲课不会带教，会带教不会讲课的理论与实践的矛盾问题。
3.4 聚焦问题 试讲开发课题
该公司的内部培训师报名的同时需要明确自己的课程方向，课题方向根据自己的岗位职责、知识技能特长确定，保证自己有的讲、有权威性。对于技术人员而言，自己岗位的工作自己最熟悉，自己就是权威，而且有很多实践案例可以总结传承。第一季“导师的摇篮项目”先安排报名的经理人员参加，成为尝鲜者。
培训项目启动会邀请公司领导出席，为大家加油打气。根据以前内部培训师项目培训经历，此次内部培训师项目采用翻转课堂模式，先由公司领导亲自授课，开展内部培训师引导课。引导课通过头脑风暴形成该公司的内部培训师能力素质模型，得到本季学员的认同；通过结构思考力、思维导图两
项内部培训师基本素质技能培训，提升学员的逻辑与创新技能；最后，通过讨论明确课题大纲与试讲流程。引导课培训结束两周内，内部培训师学员深入思考分析自己的课题方向，围绕课题方向分析聚焦企业运营问题，针对问题明确细化课题点，清晰培训目标，并通过公司领导的评审。
3.5 试讲PK在趣味中成长
第一季内部培训师分为4个小组，进行6轮试讲，每轮次通过抽签确定试讲顺序，通过试讲进行两两PK。试讲限定在2小时，分为理论方法阐述、案例分析研讨、“吐槽”改进建议三个环节。每组学员都可“吐槽”，改进建议被采纳将获得“吐槽”得分。试讲采用半开放式，内部培训师学员外部对课题感兴趣的也可报名试听席位，编排进入各小组，“吐槽”被采纳同样为改小组贡献积分。这样就形成了学员之间、小组之间进行PK对战。出勤积分、PK获胜积分、“吐槽”改进建议积分累计成为小组积分，每轮结束公布小组积分，激发小组成员参与度、荣誉感。
表1 积分规则明细表
3.5 试讲PK在趣味中成长
通过“导师的摇篮”第一季项目，产生了26个培训课题，课题涵盖了职业素养、产品开发、质量管理、商务营销五大领域。精益生产中《学习5G方法，挖掘事情真相》、质量管理的《打造质量作业高执行力》、商务营销的《微信营销玩起来》等课题都是结合该公司运营实践、采用工作中的实例整理素材、设计培训过程，非常实用。目前这些课程在公司内部生产一线主管培训、青年骨干技术培训、后备人才培养中广泛应用。
4总结
目前该项目已进入第二季内部培训师培养，第一季内部培训师们在实践中不断改进课题，有的内部培训师课程设计已经大变样越来越好，回头看试讲时的课程设计真是基础水平。从“试讲”到“实讲”逐渐迈向炉火纯青，深刻理解了 “自学反思、以教为学”的内部培训师项目设计理念。
企业内部培训师的培养是我们培训管理者都在探究的领域，外部培训机构可以培训技巧，但如何吸引激发企业内部员工开发出针对企业运营提升需要的培训课题靠的还是企业自身。分析企业员工结构、挖掘企业运营需求、设计企业自己的培养方案、获得高层的支持与指导，让内部员工想报名、敢上台，有课题先试讲，有感受后再针对性的培训内部培训师技巧。该公司通过实践探索出了适合自身的内部培训师培养项目。
参考文献
[1]朱学敏，企业人力资源管理师，中国劳动社会保障出版社.