中铁九局集团有限公司 110051
摘要：工程项目是建筑企业最基本的管理单元，也是企业创造价值的核心，更是保证企业优质发展和高质量发展的重要基础。工程项目管理的好坏，直接决定创效创誉，最终影响到企业生存发展。尤其是，在竞争日趋激烈的建筑市场，建筑企业必须牢牢聚焦提升项目管控水平，实施更加科学、精准、高效的管理，以项目管理的规范化、标准化、精细化和信息化，实现项目价值创造成果的最大化。
关键词：项目；管理；创效；创誉
引言：
在20年代初期，建筑市场蓬勃发展，很多建筑企业急于扩张规模，忽视了创效创誉问题，由此引来的，是企业一味的追求产值，从而将创效和创誉放在次要位置，甚至是牺牲效益和安全质量追求产值，从而造成了项目管理混乱，企业整体效益滑坡，品牌信誉持续下滑，最终导致生产经营举步维艰难。当前，建筑企业虽然有所重视，但是项目管理粗放、管理标准低、总部指导监督作用弱化、作业不规范、资源配置能力弱、项目团队综合能力不强等现象依然不同程度存在。迫切需要站在可持续发展和高质量发展高度，采取务实有效的措施来提升管控水平。
一、科学建立项目管理的顶层架构
1. 建立明确的管理导向。项目管控不仅仅是一个项目的管理问题，而是站在整个企业层面的管理问题。其中，目标导向是项目管控的关键，也是引领项目管控的整体思路。这个思路并不是由项目本身制定的，而是从建筑企业总部自上而下制定的，或者是企业工作思路的具体体现。其中，要突出明确项目是建筑企业的基本单元，是建筑企业创效创誉的主体，项目管控要紧紧围绕着这两个关键核心开展工作。在实施项目管理之前，必须从企业层面建立正确的价值导向，以此引导各层级围绕中心目标开展工作。
2. 健全完善的体制机制。在企业层面，要建立健全行之有效的项目管理办法，做好顶层设计，使项目管控有法可依、有规可循。企业要围绕成本、工期、进度、安全质量等方面，制定相应的管理办法，一方面让项目明白应该怎么干，另一方面让项目知道什么事情不能干，从而避免管理失控。在制度办法建立健全，企业管理体制机制基本固化的情况下，根据企业实际动态调整制度办法，重点突出可操作性，易于执行。
3. 构建严格的监督体系。建筑施工企业项目的特点是分散，集中管理难度大，部分工作缺少监管和规范，存在很大的失控风险。这就要求总部既要对一线合理授权，更要加强监督力度，严格把关风险管控、生产组织、成本管理等关键环节，不断强化后台管理与服务能力。总部层面还要构建完善有力的监督体系，开展督导巡视、系统检查、专项检查和督查督办，确保项目真正落实上级管理制度。针对发现的问题，要限期整改、及时通报，充分起到预警和教育作用。针对重点工作推进不力、改革发展迟迟没有起色的，要及时约谈项目主要负责人，全面进行管理纠偏。对于触碰管理红线条款及存在违规违纪行为的，绝不姑息迁就，坚决依法依规问责。
二、持续夯实项目人才队伍基础
1. 加强项目团队建设。项目管理，关键靠人。选择一个优秀的项目经理，项目也就成功了50%。根据实践发现，实施职业化项目经理制度，在不进入班子情况下，将职业经理职务序列与领导人员职务序列进行互通，可以推动项目经理心无旁骛抓现场管理和履约创效。同时，在技术人员、管理人员的选择、培养和管理上，同样是人才队伍建设的重点。
企业层面要持续加强项目队伍的能力、作风和状态建设，不断打造奋勇争先、拼搏进取、敢想敢干、善作善成的项目管理团队。过程中，坚持从严管理，常态化开展履职巡察和专项考察，对不作为、不担当、不达标、乱作为的管理人员，坚决予以问责和淘汰，切实保证项目管理团队质量。
2. 加强协作队伍建设。能力强、讲信誉、能够长期合作的协作队伍是干好工程项目的关键因素。要从源头严格把控，加大队伍准入和管理力度，严禁能力不达标的队伍进入企业，严禁有过劣迹的队伍进入企业。从企业长远发展考虑，要建立科学公正选拔优秀的队伍的机制，定期考核协作队伍的履约情况，对于不达标的队伍，要及时予以清除。坚持先签订合同再进场施工，在合同上明确安全、质量、进度和环保等要求，严格按规矩、按流程、按制度执行。施工过程中，项目及时帮助写作队伍打开作业面，加强与协作队伍的沟通合作。同时，项目要加强技术指导，帮助协作队伍协调解决遇到的实际问题，这也是企业在保障项目的质量、安全和进度。
三、精准把控项目管理的关键要素
1. 科学排摆工期进度。建筑企业施工的工程能不能按期交付，既是信誉的体现，也是满足业主诉求、降低施工成本的主要途径。从顶层设计角度，要突出抓好施组及方案管理，发挥集团优势和专家智慧，深入研究进度控制、材料配置和资源消耗等关键指标，提高施组科学性、操作性和经济性。抓项目管理原则，明确施工单位负责人是项目管理第一责任人，新开项目必须亲自驻点一周以上，在管理模式、方案制定和资源配置等关键环节抓好源头策划，项目经理，要掌握施工动态、亲自落实重大方案、及时协调解决重要问题，不断做实法人管项目。项目经理要吃透施工方案，自觉按方案组织施工。工程项目尤其是具备战略意义的，必须刚性满足业主要求。存在滞后风险的，及时预警；已经滞后的，加强督导监管，及时及决问题，尽快扭转被动局面。
2. 精细控制项目成本。验证项目管理的最终落脚点是经济效益，要完善过程管理，全面提升经济效益和发展质量。要聚焦管理创效，加强资金、物资、设备和协作队伍集中管理，通过集约集成提高管理效率与效益。要科学编制成本预算，尊重客观实际，实施量价双控，动态完善，保证预算编制的准确性。要将责任成本预算作为承包兑现、内部验工计价、工程款支付的基本依据。全面推进项目承包，坚持将项目主要经济指标与员工收入挂钩，提升降本增效的主动性和积极性。坚持“无预算不支出”原则，坚决执行预算管理，做好资金、成本费用管控。逐级落实好经济分析工作，围绕全面预算指标完成情况，查找效益流失原因，及时整改挽回损失。
3. 严格管控安全质量。项目管理的首要前提是产品质量必须过关，安全必须受控，否则一切目标都是空谈。要建立覆盖全员、全过程、全方位的安全质量责任体系，形成闭合的、完整的责任链条。各层级一把手履行安全质量主体责任，落实领导负责制、责任追究制和检查负责制，坚持深入一线 “把好脉、开好方、服好药”。持续完善安质管理工作方式，不断改进工作方法，确保安质管理与施工组织模式相适应。要深入落实全员安全质量教育要求，夯实基层作业人员安质管控基础，筑牢安全生产第一道防线。高度关注容易发生安全质量事故的重大风险源，坚持总部下管一级，指导监督项目既要按规作业、杜绝蛮干，又要推行机械化作业，通过机械化减人换人，从源头提升安全风险防范水平。针对发现的安全质量问题要敢于动真碰硬，在严肃整改的基础上上，强化通报问责，及时引起各单位的警醒。
4. 切实抓好科技管理。充分发挥科技作为第一生产力作用，围绕服务施工主业和提升品牌价值，持续抓好技术研究创新。紧紧聚焦现场施工生产的实际需要，加大科学技术成果的转化力度，进而有效提升施工效率，降低有关成本。持续在工法应用上下功夫，不仅立足既有传统优势领域，更要攻关施工难点，形成和推广先进工法。持续深入学习和吸收新的建筑施工技术，提升高精尖工程建造能力。积极应用“四新”技术，特别是探索互联网技术与建筑施工企业的融合。持续抓好科学实践，选取试点项目检验科技成果，做好经验总结和推广。