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摘要：EPC工程总承包是国际上通行的一种工程建设项目组织实施方式。EPC工程总承包风险较大，因此在实施工程中需要认真分析风险因素，制定风险规避措施，减轻和转化风险，提升风险管理水平。通过对EPC总承包项目存在的风险进行分析，并结合EPC工程总承包项目的特点提出了降低风险的防范措施。
关键词：EPC总承包；风险分析；风险管理；防范措施
概述
EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在EPC合同模式下，项目设计阶段就要考虑到采购和施工的影响，从而避免设计、采购、施工的矛盾，减少由于设计错误、疏忽引起的变更。从EPC项目实践来看，业主愿意付出偏高的合同额度，让承包商承担大部分工程风险。对承包商来说，承担EPC项目显然是对自己管理水平的艰难挑战。虽然这种合同模式承包商风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，善于控制和处理这些风险，就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润，使企业在工程总承包的大市场和大趋势中发展、壮大。
1 EPC工程总承包项目的特点
（1）设计和施工深度交叉，工程造价低。首先，EPC模式的总承包商在设计的早期阶段就介入项目，因此能把施工方法、降低成本、缩短工期、设计同施工方面的知识、专业技能和经验结合起来体现在设计文件之中；其次，承包商在设计阶段就对施工阶段可能遇到的问题有了准备，使得许多问题在开工之前就得到解决；第三，设计和施工人员在设计阶段就有了许多接触和交流意见的机会，当项目进入施工阶段遇到问题时，解决起来自然也快得多。
（2）工程总承包是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求。EPC模式的工程总承包项目外部接口少，有利于解决设计、施工接口不顺的体制问题；优化组合社会资源，靠优化设计和加强施工管理，最大限度地节约投资成本；让具有设计、施工、管理专长的总承包企业承担责任和风险，不仅可以在责任及工作强度方面给业主减负，而且能达到更为合理地利用企业资源、整合社会资源、促进建设快速发展的目的。
（3）工程总承包能有效地控制建设周期和工程质量。EPC模式的工程总承包项目可以实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，能够在很大程度上消除质量不稳定因素；在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，便于施工操作的进行；EPC模式可以最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于保证工程质量和大大缩短建设周期。
2 EPC工程总承包项目存在的风险分析
（1）投标报价失误风险。对于EPC总承包项目，首先，总承包企业在投标前对工程所在地的市场行情以及工程现场条件的了解十分有限，业主对工程项目提供的资料粗略；第二，设计条件不足或可能发生改变，预估的工程量可能与实际的工程量有较大的差异；第三，在预测市场价格调动时，对设备、材料、人工、管理费用等估计不足；第四，施工中出现不可预见情况，业主违约，验收达不到标准以及工期延误等，上述均可能导致发生额外费用，如果在总承包价格中考虑不周或计入不足均会导致总承包企业发生亏损。
（2）规划、初步设计阶段管理风险。EPC总承包项目，工程项目规划、初步设计阶段主要是根据业主所提出的设计要求进行规划、初步设计，这一阶段所花费的资金可能只占总承包项目合同价的百分之几，但这个阶段所进行的工作却决定了项目合同价百分之九十几资金的花费，因此，规划、初步设计阶段的管理工作至关重要，但却易被忽视。
（3）选择分包商的风险。由于EPC项目规模大，涉及到多方面的专业技术，一般由一家公司总承包或采取联合体方式总承包后再分包，因此，各分包商的履约情况对于项目目标的实现具有非常大的影响。
（4）在实施过程中的项目管理风险。在实施过程中经常由于各分包商只考虑自身利益，而造成工作分散、全过程费用较大，对于项目管理能力要求更高。
各实施事件之间交错影响，很多事件所需时间不能确定，特别是在采购过程中设备图纸、重要设备的技术规范可能影响到其他的设备供应，加大了采购时间的不确定性，更容易造成费用增加和工期拖延。
3 EPC工程总承包项目风险管理的特点
（1）复杂性。总承包项目风险管理所要处理的风险问题比设计或施工等单项承包复杂得多，风险量大得多。因此，总承包项目风险管理的难度必然更大。
（2）社会性。总承包项目风险管理所涉及的社会成员（利益相关者）多，相关关系十分复杂。
（3）系统性。从事总承包项目风险管理是承包者从全系统的观点出发进行全局性的综合管理，而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理。
（4）发展性。我国目前进行总承包项目风险管理的条件和环境尚不理想，经验相当匮乏，与国际承包商差距很大，容易因此而引发大的风险。因此，应根据我国的国情和工程项目的实际情况进行扎扎实实的研究和创新。
4 EPC工程总承包项目的风险防范措施
（1）注重市场调查和现场考察。市场调查除了要了解工程所在地的经济、自然环境等政策和法律规定外，还应充分了解劳动力、材料、设备的市场价格及其变化规律，分析市场的潜力与前景。
（2）重视投标决策与投标报价。充分考虑项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等风险因素，分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款，充分理解总承包的工作范围，审核业主对承包商的设计要求、施工要求，以及任务量与工期的吻合性，提出合理报价。
（3）明确同各分包商的权利义务关系。在总承包模式下，合作双方产生诸多矛盾的原因在于没有正确地确定总、分包商间的权利义务关系。有些总承包商担心遭业主索赔后分包商不肯偿付，就扣留分包商一部分工程款，从而不利于总、分包商间的合作与工程进展。所以，只有清晰界定双方的权利义务，从法律上保证总承包企业在先行对业主赔偿后，有权向分包商求偿。
（4）通过工程索赔将风险转化为利润。工程索赔是一种权利要求，其根本索赔依据在于合同条件的变化和外界的干扰，这正是影响项目实施的众多变化因素的动态反映。没有索赔，合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔应贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。利用合同条款或推断条款成功进行索赔是减少工程风险的基本手段，可全面反映项目风险管理水平。
（5）加强项目全局性综合管理，进行项目全过程风险防范。在合同报价之前就应对项目风险进行策划，首先应进行风险识别，对由于合同范围、技术、质量、安全、进度、工程所在地的建筑市场环境、气候条件等因素对工程成本的影响进行评估和测算，针对各种风险制定风险控制措施，从设计、采购、施工的各个环节进行控制。
5 结 语
EPC工程总承包项目的风险防范应贯穿于每个项目执行的全过程，而对项目的风险识别、风险分析、风险控制和处理也是在工程项目执行各个过程中一个循环往复的过程。风险与机遇共存，对于承包商来说，承担EPC项目无疑是对企业管理水平的一项挑战，如果一个承包商在EPC 项目管理过程中能强化风险管理意识，不断完善风险管理体制，并在实践中不断掌握风险管理手段与提高风险管理水平，则能够持续提升企业在EPC承包市场的核心竞争力。
参考文献：
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