上海叠加建设发展集团有限公司
摘要：建筑工程成本管理是工程项目管理的重要组成部分。成本管理的好坏直接关系到项目做的是否成功，直接关系到公司的经济效益。另外，良好的成本控制还可以为到企业提升市场竞争力。本文从建筑企业施工成本管理的重要性和问题现状进行分析，并对加强成本控制提出了个人的见解和策略。
关键词：建筑工程；施工成本；成本管理；成本控制；控制措施
1.建筑工程成本管理的重要性
建筑工程施工成本管理直接关系到企业的经济效益和市场竞争力，一方面，可以在建筑工程施工过程中控制施工成本，提高企业自身获取的经济效益，实现利益最大化；另一方面，可以培养企业自身的经营管理能力，提高企业经营管理的整体水平，进而提升企业的综合竞争能力。施工企业管理贯穿于企业运营以及建筑项目的各个方面，而且企业施工成本管理是否严格直接关系到企业自身的管理质量以及整体运营效益。如果企业成本管理较差，没有控制好企业成本的投入，容易在企业施工过程中引发资金链断裂、人力资源浪费以及施工质量和进度出现问题，为了弥补上述问题，企业只能加大资金及人力的投入，甚至无条件追赶工期进度，最终导致工程质量出现问题，施工合同无法按时完成，对公司的声誉及经济造成严重的损失。尤其是在市场经济快速蓬勃发展的今天，企业建筑施工项目的成本管理水平极大影响施工企业的发展前景，只有提高企业对于自身成本管理的重视，加强成本管理工作的科学性、合理性以及规范性，才能在施工过程中获得最高的经济效益，甚至能够提高企业整体的综合竞争能力，为今后企业的良好发展奠定基础。
2.建筑工程的成本管理存在的问题
2.1责任制实行不到位
现今，在建筑市场的大环境中，许多中、大型的施工企业受限于传统的计划经济，仍然未真正实现施工项目责任制，这些企业的职能部门完成施工项目的预算成本和计划成本，然而，具体的组织施工工作则是由项目经理部全权负责，他们将大部分的精力放在施工进度以及质量上，忽略了项目整体的成本投入，最终导致施工企业的经济效益严重缩水。
2.2计划性不到位
目前还有很多建筑施工企业无法很好地完成成本计划和预测工作，即使有些企业提前做好了成本计划，但是成本计划与实际成本严重不符，执行起来就很难按计划完成。另外，还有一部分企业的成本计划与实际执行脱节，计划做的很好，但是执行者并没有完全按照计划执行。这些问题都会导致实际成本失控，使得企业投入成本远远高于预算成本，最终使得企业白白蒙受损失。
2.3管理者专业素质不高
管理者专业素质的高低影响项目经营管理结果的好坏，有些施工企业在未综合考核管理者专业素质的情况下，随性委派负责工程项目的项目经理，导致企业工程项目的经营管理结果相去甚远。甚至有些项目经理完全不顾企业利益，通过做假账的方式取代完善内部管理的工作，以此来“改善”企业项目的经济指标，这种掩耳盗铃的方式势必造成施工企业的严重损失。
2.4成本锁定不及时
成本管理中不能及时对成本进行锁定或者无阶段性锁定，实际成本反映不准确，最终也会导致实际成本远超计划成本。建筑施工过程周期比较长，体量大，参建单位多，涉及物料、人工和机械体量都比较庞大，因此成本控制难度也就比较大，稍有疏忽就可能导致最终成本远远高出我们的计划。如果我们在成本管理过程不做好阶段性成本锁定，不能及时分包分供的工作量进行确权，不能及时准确地确定现场临时用工量，不能及时正确地对零星采购进账摊销，不及时对现场材料进行盘点，不及时进行分包单位签证变更费用的锁定，极易造成施工成本目标不明却、责任不清晰以及随意性过大等问题，最终导致成本控制难以有效地按计划执行。实际成本无法准确及时反映、实际成本难以准确记录以及项目跟进不够及时，最终都将难以发挥成本控制在项目施工过程中的应有作用。
3.加强成本控制的措施
在如今竞争激烈的市场，如何做到可持续发展，如何做到对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，需要做到选择先进合理的施工方案，减少资金消耗，从材料成本、人工费以及机械费等方面进行有效成本控制，以实现建筑企业项目投资的效益最大化。
3.1提高合同管理水平
在明确承发包双方权利和义务的前提下，为了完成合同中规定的工作内容，如何有效地降低施工项目的成本风险是施工企业着重考虑的问题。每一个建筑工程项目在实施过程中都受到合同内容的约束，这些合同内容无论是对工程的质量，还是项目施工的进度，甚至是整个项目的费用都有严格明确的规定，企业要做的就是按质按量完成合同约定内容的前提下，提高自己的成本管理水平。在施工项目开展之前，对合同内容进行综合研究分析，承发包双方在合同条款的解读要仔细全面，以便达成共识。为了认真履行合同条款，施工企业要详细规划相应的方法和措施，全面分析合同履行过程中有可能会出现的风险，全面了解合同内容履行过程中施工成本的可控及不可控因素，妥善安排施工工期，尽可能规避合同履行过程中的各种风险，在全力保障施工工程的质量与安全的前提下，加强合同的成本控制水平，实现企业利益的最大化。
3.2合理制订成本计划
建筑项目中成本管理的首要环节就是项目成本计划的制订，项目成本计划是否合理影响企业项目施工成本的高低，也是项目施行的重要指导性文件。为了明确企业项目的成本控制目标，首先需要对市场信息进行全面了解，然后结合项目的特定，合理预测和分析项目实施过程中的成本。
而成本计划以成本预测作为基础，因此，合理制订成本计划需要结合自身的实际情况，以同类工程项目的成本指标作为参考，参照公司以前的项目成本数据，在市场询价的基础上预测采购所需成本，充分了解项目施行过程中各类生产耗费的计划总水平，明确企业项目期望实现的计划成本以及成本降低额。依据项目合理制订的成本计划，明确企业项目成本控制所要实现的目标。在实际施工过程中，每个工程项目应根据自身的实际情况，合理制定成本计划，明确成本控制所要实现的目标，切实提高企业的经济效益。
3.3完善组织机构职能
建筑企业要实现对成本控制的高效管理，就要以项目经理为中心建立成本控制体系，还要实行企业项目的目标成本管理。建立相对健全的组织机构以落实项目的成本目标，完善组织机构的相关职能，明确项目部和其他各专业成本管理的相关责任人，严格施行项目成本控制的经济责任制。各级应详细制订成本控制方案，明确各部门以及相关人员的责、权和利，严格执行项目成本计划，逐层分解成本计划的各项指标，实行全员控制，落实到具体的相关人员，具体量化成本控制责任，明确自身的岗位职责以及成本控制的相关责任，制订明确的奖罚条例，详细制订材料、经营、质量以及安全等各项管理制度，完善有关实施考核的各项细则。在企业项目实施过程中，项目中的任何人（项目经理及其他班组成员）都要高度重视企业项目的成本控制，注重节约，严禁资源浪费，强化组织管理能力，不定期检查和考评，一旦发现问题，就要及时有效处理，使得每一个企业项目的相关人员都肩负起成本控制的责任，提高企业的经济效益。
3.4加强项目现场管理
施工组织设计是企业项目实施过程中的综合性技术经济指导文件，能够发挥战略规划以及战术管理的作用，其能够合理地配置各种资源，保障施工现场及过程能够有条不紊，进而提高企业项目施行效率，减少工程成本的投入。在企业项目实施前，通常会在经济和组织方面设计多种不同的实施方案，当然，不同的实际方案给企业带来的经济价值肯定会有所差异，一份好的施工组织设计不仅能保障现场施工的质量和工期进度，还有切实有效地降低各项成本投入。因此，施工组织设计对施工现场具有重要的指导性作用，施工企业应该结合自身的施工能力、工艺装备以及技术水平等，在投标前合理利用各项资源设计并完善施工组织设计，优选经济效益的施工方案，加强施工现场管理水平，在保证施工质量的前提下，尽可能加快工期进度，进而减少项目各项成本的支出，完成成本控制目标。
施工组织不仅要选择合理的施工组织设计，还要加强对人工成本的控制。作为建筑施工过程中企业成本的重要组成部分，人工成本不仅能够反映施工企业的经营管理水平，还能体现出企业的成本控制情况。在现场管理环节，既要考虑施工过程的连续性，又要考虑施工过程的协调性，因此，为了避免出现窝工或者怠工的情况，在合理安排施工作业面和满足施工生产需要的前提下，妥善配置各现场施工作业面的工作人员，严格以施工任务单作为计量和考核的标准，实行多劳多得的绩效考核模式，进而提高工作人员的劳动积极性。在企业项目施工过程中，尽可能做好不同工种之间的协调配合工作，既能提高各工种的劳动生产率，还能有效降低工资总费用。成建制和作风优良的队伍是施工劳务队伍优先选择的目标，队伍中的劳务人员也要选择技术水平高和综合能力强的，对劳务队伍实行动态管理办法，及时替换不服从管理或技术水平过低的劳务人员。采用技术革新和劳动培训的方式不断提高劳务队伍的整体技术水平，合理配置劳动资源的基础上，充分调动每个工作人员的劳动积极性，不仅能够提高劳务队伍的劳动生产率，还能有效降低施工人员的成本投入，进而提高施工企业的经济效益。
3.5做好分包分段结算，及时锁定分包成本
做好分包的分段结算，控制分包结算风险。分包单位的完成量在总承包成本中占比较大，有效的控制分包的结算风险是进行成本控制的重点之一。分段进行成本锁定或分包结算，可以找出成本管理中存在的问题，避免成本风险近一步扩大，避免分包最终结算时发生扯皮现象，比如签证单一次结算不可控。也可以克服人员流动所带来的交接不清楚导致，接手的造价人员只需要负责余下的工程竣工结算即可。另外也可以避免分包单位利用施工周期长和总包管理的漏洞，增加合同外的项目签证，提高签证量和零星用工的数量的风险。
作为建筑工程施工企业，特别是施工总承包企业，要避免分包最终结算风险，就需要有计划、有步骤的与分包进行阶段性的对账结算，特别是合同外的签证内容必须在规定时间内进行数量和价格的锁定，避免存在价格方面开口。并且要约定合同外的工作量价确认的时效性，超过了规定时间将不予认可。对账结算后必须双方的相关负责人签字并加盖单位公章，作为最终的结算依据，也是成本锁定的依据。
成本锁定可以采取便于界面划分的建筑物、标段或者时间节点进行，具体应根据工程的大小规模和特点来确定。一般规模较大，较复杂的工程可以以标段或建筑物的分部划分，把一个大的整体划分为多个小段，最后进行集合。如果工程较简单但施工时阃较长的，比如要跨年度的，可采用时间划分进行成本锁定，确定一段时间，例如季度进行分段结算。不管如何划分，最终要便于成本控制。
3.6及时进行过程成本分析，控制成本偏差
成本分析是检验成本成过的重要方法，只有通过成本分析，认真全面的把实际中发生的成本合理的归类、分摊，通过三算对比，才能找出耗材情况，人工、机械等的施工效率，才能发现实际招采的价格是否合理。只有发现问题，找出成本偏差的问题所在，才能对症下药。
4.总结
我国的相关建筑企业虽然起步晚，但是趁着国内经济发展的浪潮，也逐渐的崛起了。相关的管理制度逐渐的同国际水平相接轨。因此对于施工项目的成本管理和控制也有了一定的经验，促使着行业整体水平的到良性的发展。建筑企业通过增强成本分析及控制策略能够提高自身的市场竞争力，促进企业的长远发展，缩短我国建筑企业与国际建筑企业之间的差距。企业只有重视成本管理及控制策略，才能提高自身的竞争水平，最终能够在激烈的竞争市场中稳扎稳打，获得长远的发展。
参考文献：
[1]建筑施工中的成本目标管理分析[J].娄树堂；徐静华.城市建设理论研究
[2]建筑工程成本管理措施[J].王梅.建材与装饰 2013 下旬
[3]建筑安装工程价款结算方式及风险规避[J].黄瑞.经营与管理 2014