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摘要：国家网络安全人才培养与创新基地建设采取PPP模式，政府指定机构与社会投资人成立项目公司，项目公司负责项目投资、融资、建设、运营、更新改造及追加投资。国内PPP模式建设在施工环节，普遍由具备施工资质、施工能力的社会投资人负责组织施工，成立施工总承包管理机构，配合项目公司对现场施工的深入管理要求，通过采取合理的管理措施，促使各参建单位的管理水平提升，实现安全、质量、工期等建设目标，对PPP模式下的施工总承包施工管理有一定的借鉴意义。
关键词：PPP模式；施工总承包；施工管理
1引言
PPP（Public-Private Partnership），又称PPP模式，即政府和社会资本合作，是公共基础设施中的一种项目运作模式。在该模式下，鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，以市场竞争的方式提供服务，参与公共基础设施的建设，通过这种形式与政府共同实现利益与风险共享[1]。
自2013年以来，PPP相关政策密集出台，国家财政部从2013年底即已展开对PPP模式推广工作的全面部署。
2014年3月，财政部副部长王保安在政府和社会资本合作（PPP）培训班上发表讲话，对推广PPP模式的原因、任务和方式予以系统阐述，并提出要从组织、立法和项目试点等三个层面大力推广PPP模式。为完善PPP项目融资，政府完善相关法律法规，建立健全完善的项目回报机制，不断防范PPP项目融资风险[2]。
近年来，随着PPP模式项目的增多，合作的模式也趋于多样化、多元化。其中某些项目因融资额度大、线路长、建设工程量大、建设期间社会影响大等特点，往往需要多家企业和政府共同投资建设，由城市的集团代表政府与社会资本成立项目公司。社会资本具备施工能力可承担项目的施工任务，在这种情况下，出现了具有施工资质及能力的系统内的多家施工企业联合施工建设，形成的投资+施工总承包的城市建设模式[3]。
在此种模式下，投资企业还需担负施工总承包的建设管理，在工程施工过程中，施工总承包管理是一项重要的工作环节[4]，根据不同工程项目的要求，相应的施工总承包单位的管理方式也会有所差异。本文以国家网络安全人才培养与创新基地建设为例，研究探讨PPP模式下施工总承包的施工管理，增强项目施工总承包管理能力，提高项目施工总承包管理的效率。
2管理组织机构
2.1管理模式确定
由政府采购确定中标人，采取PPP（bot）模式建设，由项目实施机构通过项目实施方案拟定的采购方式确定社会投资人，由政府方出资代表、财务投资人与施工类社会投资人共同出资成立项目公司。
项目公司在合同期内负责本项目融资、建设、运营、维护和用户服务职责，合同期满后将项目资产及相关权利等无偿移交给政府。
面对业主及多家施工单位进行项目建设，施工单位成立施工总承包项目总部，作为投资方现场施工的统一管理机构。
2.2项目总部管理职能
基于对业主和市场的了解，项目管理统筹兼顾业主和投资企业的管理要求，施工总承包项目的管理实施“管理下沉、延伸至一线”，在管理过程中以“十个集中、五个牵头”为管理思路，按照统一计划、统一指挥、统一协调的原则，以保证预定的工程质量、施工进度、工期目标的实现。
项目总部要做好“三控”、“四管”、“一协调”工作。“三控”即工期控制、质量控制、安全控制；“四管”即技术管理、安全管理、文明施工管理、资金管理；“一协调”即现场协调管理。
2.3管理架构
根据施工总承包所承担的施工任务及对现场的管理要求，采用“项目总部→工区项目部”的管理模式(参见图1)。项目总部由领导层和综合部（含征迁、信访工作）、财务部、工程部、计合部、安质部、物设部6个职能部门组成。
项目总部对整个工程项目进行全过程施工管理，负责对各工区项目部进行协调、管理和指导。
3施工总承包管理措施探讨
3.1项目总部管理的集中与牵头
根据PPP管理模式下的施工总承包的具体情况与项目总部的职能定位，采取集中管理与牵头管理的思路。
“十个集中”：物资招标采购集中，资金管理集中，计量支付集中，钢筋加工集中，混凝土供应集中，混凝土试验检测集中，监控量测集中，控制测量集中，TBM及盾构管片的采购、生产和供应集中，实施性施组和重大技术方案集中。
“五个牵头”：牵头TBM和盾构设备选型，牵头火工品办理，牵头三迁一改，牵头信息化管理和施工工艺、施工作业标准化等工作。
通过总部集中管理和牵头管理，可以快速的使资源合理的调配与利用，减少投入，可以实现资源共享；各工区项目部之间可以相互学习好的经验和做法，促进标准化管理，达到共同提升的目的。
同时在总部的牵头下，很大的减少了各区的不必要工作量，提高了工作效率。
3.2对工区项目部实行分类管控
根据各单位承担施工任务的安全风险、施工难度和各单位不同的管理水平，结合各工区施工现场综合管理情况，通过施工进度、日常巡查、月度检查考核、应急处置、风险管控、人员在岗情况、文明施工管控、标准化创建及落实、各工序安全质量管控等各方面的综合考评，将工区分为A、B、C三个等级进行管控，每月在月度考核通报中对评定等级进行调整通报。
A级为各项管理较好，总体可控的工区，项目总部每月进行一次全面系统检查；B级为在安全、质量、进度存在某项隐患工区，总部每半月进行一次抽查，每月进行一次全面系统检查；C级为在安全、质量、进度或其他方面存在失控风险的工区，总部每周进行一次抽查，每月进行一次全面系统检查。
3.3责任包保与重点帮扶
项目总部将总部领导、工程部、安质部人员分组，其它部门人员配合，实行分片包保，责任到人。负责分管工区的相关人员，根据工区的分类管控管理办法，对现场的施工进度、安全质量、文明施工等方面进行抽查，发现的问题现场填写检查记录表，限定整改时间，片区包保人员在限定的整改时间内进行复查，检验整改效果。通过现场盯控，循环管理，促使工区项目部提升现场的管理水平和责任心。
对施工进度、安全管理、质量管理或其它管理方面存在问题的C类工区，总部采取有针对性的帮扶措施。项目总部抽调各部门的专业人员，成立帮扶小组，根据不同工区存在的不同问题，总部安排帮扶小组相应专业的人员进驻现场进行帮扶，每周在工区现场的时间不少于3d，现场调研分析存在问题的根源，与工区管理人员共同研究制定管理提升措施，帮扶小组监督执行，定期形成书面的帮扶总结报告，报送项目总部分管领导和工区项目部，项目总部成立的帮扶小组对工区的管理提升取得了很好的效果。
3.4充分发挥各单位后方公司的作用
项目总部发专项通知，要求各工区后方三级公司成立督导组和专家组。
督导组每月至少到现场一次，对关键节点、关键工序转换、重大方案与总部协同监管，与总部交换意见，出具书面的督查报告，共同提升工区的施工进度和安全质量管理。
专家组方案进行把关，对重大方案进驻项目现场，与工区、项目总部人员共同制定方案，确保编制的方案具有可实施性和可操作性，并保证安全质量，创造更好的经济效益。
项目总部每月将各工区现场的工程进展、存在问题和督导组、专家组的工作情况，以函件的形式通报后方公司，共同发挥管理作用。
3.5树立标杆，推行作业标准化
项目总部根据其他项目的施工经验和本项目好的做法，分工序编制了图文并茂的《标准化作业手册》，分为土建篇、站后篇和临建篇，在各工区推行实施。每道工序选择严格按照标准化作业标准施工的工点作为标杆工地，组织各工区管理人员和作业人员现场观摩学习，由标杆工地的人员介绍经验，相互学习，共同提高。
项目总部在各工区推行安全体验馆建设，使一线作业人员利用业余时间在体验馆内学习并体验作业过程中不安全行为带来的危险性，起到了良好的安全教育作用。
3.6激励与处罚并重
项目总部制定劳动竞赛考核办法，每月组织对各工区进行综合检查和与其他项目进行交叉检查，相互学习相互促进。季度末根据本季度每月检查评分表进行排名评比，对排名前三的工区进行奖励，并发放流动红旗，对排名后三的工区进行处罚，并约谈后进单位的上级领导。考核每季度进行奖惩兑现。
每年由项目总部评选出处于关键岗位的优秀项目经理、优秀总工程师、优秀安全总监各1名，在进行经济奖励的同时，总部将奖励通知和贺信以函件的形式通报所在单位的二级公司。
4结语
在国家网络安全人才培养与创新基地施工总承包管理过程中，通过集中管理、牵头管理、分类管控、充分发挥各工区项目部后方公司的管理作用等措施，施工进度、现场安全质量管理、施工标准化的推行等全方位提升了项目的整体管理水平，取得了很好的经济效益和社会效益。
由于施工总承包管辖线路长，专业多，各工点的施工方法不同，总部需配置足够的有丰富施工管理经验的人员，才能达到有效管理的目的，对项目总部的人员配置和人员的能力水平是一个很高的考验。
在PPP模式中，有项目公司的情况下，施工总承包成立的项目总部有其特殊的管理使命，为配合好项目公司对现场施工的深入管理要求，在履行好总部牵头、协调的本职时，通过采取合理的管理措施，推行标准化管理，促使各参建单位的管理水平提升，才能实现安全、质量、工期等建设目标。对PPP模式下的施工总承包施工管理有一定的借鉴意义。
参考文献
[1]刘明芳.PPP模式下施工企业风险管理探索[J].经营管理者，2016(16): 352.
[2]李文启，崔冉冉.城镇化基础设施建设PPP项目融资风险研究[J].海南金融,2016(9):39-42.
[3]王志坤,王国华.施工总承包管理的发展思路[J].技术与市场,2011(8): 364-364.
[4]王峥.施工总承包管理的发展思路探讨[J].工程建设与设计,2017(24): 182-183.