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国际输变电EPC总承包项目群管理实践

发表时间：2020/8/24 来源：《基层建设》2020年第10期作者：薛嘉徐佳

[导读] 摘要：柬埔寨230kV输变电二期EPC项目（以下简称“东环二期”），是以柬埔寨国家电力公司为业主，由中国进出口银行提供优惠买方贷款，并由中国机械工业集团公司所属中国重型机械有限公司EPC总承包的包含输电线路和新建、扩建变电站的项目群。

        中国重型机械有限公司北京市 100070
        摘要：柬埔寨230kV输变电二期EPC项目（以下简称“东环二期”），是以柬埔寨国家电力公司为业主，由中国进出口银行提供优惠买方贷款，并由中国机械工业集团公司所属中国重型机械有限公司EPC总承包的包含输电线路和新建、扩建变电站的项目群。为顺利执行此项目群，在公司的直接指导下，工程部成立了东环二期项目部，制订了项目章程，建立了组织结构，并按岗位配齐了所有人员。项目合同于2018年11月生效，工期3年，截至目前项目已完成工程量超过65%，超过合同序时进度。当然，在项目的执行过程中，也遇到了输变电项目普遍会遇到的问题，现就该项目的执行情况作简要分析。
        Abstract: the second phase EPC project of 230kV power transmission and transformation in Cambodia (hereinafter referred to as "the second phase of Donghuan") is a project group including power transmission lines and new and expanded substations, which is owned by Cambodian state power company, provided with preferential buyer's loan by the Export Import Bank of China, and EPC general contracting by China Heavy Machinery Co., Ltd. affiliated to China Machinery Industry Group Corporation. In order to successfully implement this project group, under the direct guidance of the company, the engineering department established the east ring phase II project department, formulated the project charter, established the organizational structure, and allocated all personnel according to their positions. The project contract came into effect in November 2018, with a construction period of 3 years. Up to now, the project has completed more than 65% of the work, exceeding the contract schedule. Of course, during the         implementation of the project, there are also problems commonly encountered in power transmission and transformation projects. Now, a brief analysis is made on the implementation of the project.
        关键词：国际输变电；EPC总承包；项目群管理
        引言
        东环二期项目是一个包含若干230kV、115kV（当地市电标准电压为230V）输电线路和新建、扩建230kV变电站的项目群。项目部采用了子项目负责制的项目群管理模式，由子项目经理具体管理各标段子项目。作为EPC总承包，现场施工管理主要由施工分包商进行，各子项目经理对各施工分包商进行目标管理，指导分包商按照合同既定目标执行。文章主要分两个方面进行分析，一是项目部的内部管控工作，二是项目部对外的沟通协调工作。
        一、项目部的内部管控工作
        项目部内部管控工作分为两个层面，一是项目部层面，二是各子项目层面：
        (一)项目部层面的工作主要有以下几项。
        项目部层面的管理工作主要是明确岗位职责，制订工作流程，协调各岗位之间的工作关系。具体体现在对项目的整体把控和全面协调上，主要有如下工作内容：
        1.对整个项目的安全、质量、进度和成本全面负责；
        2.制订项目组织结构，进行WBS分解；
        3.落实项目的总体安全、成本、进度、质量目标；
        4.给各子项目配置合适的子项目经理，明确子项目经理的授权范围；
        5.确定工作流程，明确隶属关系；
        6.拟定各子项目工作目标；
        7.召开项目例会，并对一段时间来的项目进展进行总结并提出下一阶段工作要求；
        8.对项目实施重要过程和活动进行审核或批准；
        9.以项目部的名义协调各干系人。
        (二)子项目层面的执行主要包含如下工作内容。
        1.对子项目进行日常安全管理和进度、质量控制；
        2.参与并指导施工分包商的日常施工管理工作，召开施工现场会议，传达业主的要求，并督促施工单位落实；
        3.提出对施工单位实施奖、罚的建议，通过奖、罚明确原则，达到令行禁止；
        4.负责子项目层面的协调工作；
        5.对项目实施一般过程和活动进行处理。
        二、项目部对外的沟通协调工作
        (一)保持与业主的良好沟通，维持与业主的良好关系。
        积极和业主保持高效沟通，避免项目在执行和实施过程中产生分歧，影响进度。与业主的交流和服务主要体现在三个方面。
        一是针对输电线路常遇见的征地难问题，尤其是在土地私有制国家，征地难度特别大，这种情况下，尤其需要积极加强与业主征地组人员的交流。一方面实时跟进征地进度，并将已获得的塔位及时移交给施工分包商，另一方面将施工分包商现场需要征地组协调解决的事项反馈给业主，请业主协调处理。

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同时积极配合业主征地组的现场征地工作，包括线路路径走向的更改、塔位的移动等事宜。
        二是参加由业主单位主持的各种例会和临时会议，在会议中向业主方项目管理部门汇报项目进展情况、存在的主要困难、拟采取的应对措施和需要业主协调解决的问题，业主方项目管理部门针对项目实际进展和现场施工情况，对我方提出工作要求，并对我方的困难和诉求进行回应，实现双方的紧密沟通。在项目执行过程中遇到各种需要业主协调处理的问题时，也积极、及时与业主保持沟通，通过网络手段或面对面的方式，妥善处理，使双方在工作过程中避免误判。
        三是陪同业主项目管理部门到施工现场进行施工情况巡查，对业主提出的合理要求和问题隐患立即进行整改；同时，由于业主也并非都是行业专家，提出的问题有时是没有依据的，这时也需要由我们负责解释，对超出合同范围的事项，给予解释说明，打消其疑虑，取得理解和支持，做到既服务好业主，又保证我方和施工分包商的正当权益。
        (二)抓好设计这个龙头，做好与设计院的协调沟通工作。
        设计是控制成本、质量、进度、技术水平的源头。在项目前期一定要抓住设计这个龙头，争取以最小的成本，顺利获得业主的批准方案。
        1.项目设计方案很大程度上决定了项目的工艺和技术水平，决定项目功能性、经济性、可靠性的优劣；
        2.好的设计从源头上精打细算，降低成本，提高效益；
        3.设计决定合理的设备选型和厂家选择；
        4.设计院的服务水平决定了项目能否顺利推进。
        确定好设计单位，同时聘请专业咨询机构审图，提升设计质量，实现工程优化设计，降低工程成本，确保项目利润。
        增进与设计单位的沟通和协调，协调设计代表做好现场必需的配合工作，督促设计院按计划出图，确保现场施工图纸的及时性和准确性。比如掏挖桩基础在开挖过程中遇到大块岩石，已经不适合采用此类基础形式，此时经施工方提出，由项目部与设计单位联系，由其根据新的地质条件，变更塔基础类型。
        (三)强化对施工分包商的管理和服务工作。
        与施工分包商的关系，与其说是管理，不如说是服务工作，我们为分包商提供后勤支持和保障，由施工分包商执行具体的工作。项目部对施工分包商的现场管理主要采取以下几个办法：
        1.要求施工分包商配置会管理、懂技术的专业项目管理团队，尤其是施工分包商的项目经理和总工，任命和更换需要经得我方项目部的认可。
        2.我方子项目经理常驻现场，在现场不定期与施工分包商召开现场施工协调会，及时协调解决施工过程中遇到的各类问题。在处理现场突发事件的过程中，秉持简单、合规而又高效地彻底解决问题的观点，要做的不仅仅是提出问题，更重要的是能提出针对此问题所应该采取的有效的整改措施，避免造成更多损失。对现场施工及时进行督查，严格按照三级施工进度计划对分包商加以管理，建立高效的工作协调机制，营造良好的沟通氛围，加强过程监控，防患于未然，努力将问题处理在萌芽状态。
        3.我方聘用现场专业工程师，常驻施工现场，做好施工过程中的技术质量监督和过程协调。督促施工分包方重视安全文明施工，严格按照图纸规范、要求和既定工期推进现场工作；在现场检查施工情况的过程中，及时提出施工队伍存在的各类安全和技术质量问题，并要求施工分包商加强管理，举一反三，帮助施工队伍制订整改措施，要求其限期整改，并在事后做好复查工作。
        4.定期例会制度，项目部以月例会的方式，要求各施工分包商将当月计划和实际完成情况进行比对，对滞后工程量逐一分析原因并制订赶工措施，确保既定目标实现。
        (四)做好甲供设备、材料的采购、储运工作。
        项目部现场确定了一名具体负责人员，对口国内甲供设备的排产、储运工作，与国内采购、储运等部门保持沟通，保证信息对等和高效通畅。各子项目经理按照施工进度计划，负责制订所负责项目的甲供设备计划，通过固定的负责人与国内相关部门协调好设备、甲供材料的采购、制造、发货等事宜，确保现场施工进度。在各子项目经理的见证下，施工分包商对到场设备进行开箱，做好开箱记录，对现场出现的缺件、损坏件进行登记，分析原因并进行补货及后续事项处理。
        (五)增强与项目部内部同事间的沟通。
        项目群管理是以项目管理为核心，单个项目上进行日常性的项目管理，是对多个项目进行的总体控制和协调。项目在执行过程中，在项目部层面主要在以下几个方面进行管理。
        1.根据合同的规定，结合业主的要求，制订完善一级项目进度计划，进度计划帮助项目经理建立全局观，识别、协调、衔接各类过程和活动。
        2.明确隶属关系和工作流程，让项目部所有同事对每一步项目工作心中有数，有条不紊，并落在细处。
        3.以子项目负责制的方式管理单个分项目，在各子项目中统一项目成员对项目和工作安排的认识和理解，各层级目标一致，明确。
        4.不定期组织子项目经理一起进行非正式交流座谈，分享经验，同时也协调各子项目之间的工作，让所有负责人都知道近期的工作重点，大家互相理解，互相支持和补位，明确何时做何事，极大地减少了对下一步工作不确定所产生的焦虑。
        三、总结
        从国际输变电项目实施过程中发现，项目团队的相对稳定性和极强的战斗力，是项目顺利执行中最为关键的因素，所以需要稳定项目部内部同事之间的关系，确保大家能在一个和谐、有激情的团队中生活和工作，这对于项目部和个人而言，这都至关重要。另外，在与业主的交往中和在与设计单位、施工分包商的沟通时需要处理的很多事件中，大部分的工作并不是非黑即白，绝大多数情况下是处于“既斗争又合作”的情况，所以项目部层面要确定本项目对业主和对设计单位、施工分包商等项目干系人的沟通基调，所有人员在确保项目利益最大化和公司区域滚动发展战略得以顺利执行的前提下，努力做好与各干系人的沟通工作，在确保不突破原则的前提下，做到灵活处理发生的各类事件，保证项目的顺利执行并最终获得验收。
        参考文献:
        [1]曾祥彬. 菲律宾230kV输变电EPC项目的风险管理研究[D].石河子大学,2019.
        [2]向佐新.EPC总承包项目群管理与实践要点研究[J].化工管理,2017(19):164.
        [3]田炀.国际输变电工程总承包项目物资管理[J].价值工程,2017,36(12):74-75.