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浅析国有企业中层干部的价值作用发挥

发表时间：2020/8/19 来源：《基层建设》2020年第10期作者：刘媛

[导读] 摘要：中层干部是国有企业改革发展的“四梁八柱”，起着十分重要的承上启下的管理作用。

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        摘要：中层干部是国有企业改革发展的“四梁八柱”，起着十分重要的承上启下的管理作用。中层干部在国有企业管理中所处的中枢作用，不仅在于领会并承接高层管理者的战略意图，同时还要指导保障基层员工各项任务的落实落地。可以说，中层干部要切实发挥好作用，不仅要谋划到企业的宏观运行，还要思考至企业的微观管理，中层干部就是企业战略落地的枢纽。本文分析了国有企业中层干部的价值定位及影响其作用发挥的主要因素，并据此提出了如何更好地发挥中层干部作用的路径。
        关键词：国有企业；中层干部；定位；作用；路径
        引言
        在经济发展新常态下，很多国有企业进入改革发展关键期，中层干部作为公司发展的“中流砥柱”，其作用发挥与否、发挥得好坏，在一定程度上决定了一个企业的战略目标、经营计划等能否得到正确的贯彻执行，从而影响到企业的生存与发展能力。
        一、中层干部在国有企业中的价值定位
        毛主席说过：“路线确定后，干部是关键”。中层干部的个人素质、专业能力、管理水平直接决定了团队的执行力和战斗力。高层的战略、指示再好，都需要经过中层干部的理解，然后落实。因此中层干部必须能够独立思考、系统化思维，这是成事的基础。另外，针对技术、管理、经营等不同领域，还必须具备相应的能力，针对问题能够在穷尽可能的解决方案后，提出建设性意见建议，以保障战略落地、工作落实，这是成事的保障。同时，中层干部自身要有气度，有胸襟，与组织要有共识，有默契，能够凝聚团队、吸引人才，实现个人价值提升和组织价值增值的有效统一，这是成事的根本。
        国有企业中层干部要通过自身价值作用的发挥，激发和促进组织内成员实现知识共享、情感共鸣及行为共振，切实当好企业管理的枢纽。
        二、影响中层干部作用发挥的主要因素
        结合当前国有企业的实际，以及中层干部的定位，经过认真分析发现，影响并制约中层干部作用发挥的主要因素，可以概括为两个方面：
        （一）思维建设不充分。
        当前，影响中层干部作用发挥的一个很重要的因素即企业对其的思维或者说文化建设不充分，主要表现在对中层干部的角色定位要求不明确，职责内涵维度不清晰，价值贡献评价不具体，从而导致中层干部自我定位不准确，作用发挥不到位，价值创造不突出。企业应该从思想认知层面，明确树立和营造一种中层干部既是企业战略执行者，同时又是企业战术决策制定者的共识文化，通过帮助中层干部充分融合这两种身份定义，有针对性地开展工作，来辅助高层决策，指导基层实践，推动任务落实，达成企业目标。
        （二）能力建设不到位。
        中层干部的自身能力，对于其发挥领导力和感召力至关重要。中层干部要高度注重自身修炼，居安思危，时刻保持“本领恐慌”的压力和“终身学习”的动力。通过不断加强理论知识和业务知识的学习，不断更新知识库，使自身成为企业中懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏，信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的好干部表率。要通过学习和实践，既要会“领”，也应善“导”，“领”要有本领，“导”要有智慧，要给员工创造发展环境，提供成长动力，支撑和推动胜任力提升。用自身能力、魅力和实力，让高层领导信赖和依靠，让基层员工敬佩和服从，从而“不折不扣”地落实自身在企业改革发展中的责任，助力企业行稳致远。

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        三、促进中层干部发挥价值作用的路径
        针对上述分析，结合我国国有企业实际情况，立足于中层干部的价值定位与职责内涵，笔者认为，促进中层干部发挥作用的路径主要有以下四个方面：
        （一）找对人，讲清楚。
        首先要解决选人用人问题。专业的人做专业的事，这是企业人力资源管理的共识。根据工作的性质、内容、要求等不同，国有企业的中层干部要特别清楚，在团队成员中，这项工作谁能胜任，谁最合适，选对人是干成事的第一步，也是关键。选对一个就能带动一批、影响一群，加速工作推进；相反，用错一人，牺牲的可能不仅是时间成本，更严重的可能是效益损失。另外，人选对了，还需要将任务讲清楚，这对于中层干部而言，既是自身能力也是工作要求。只有中层干部自己清楚，要达到什么目标，采取什么方式，经过哪些路径，需要多少时长，收到什么预期，并且有逻辑、有重点地进行传导，并确保传导到位，责任到人，才能确保任务完成无偏差。
        （二）明方向，把节奏。
        其次解决目标执行问题。中层干部要将高层管理者确定的战略方向，准确传递给团队中的每一名成员，让基层员工也能够清楚的了解。在落实工作和执行任务中，保持具体目标与公司整体战略不但能并行不悖，而且能从细化分解的任务中促进战略落地。这样，在工作的方向正确之后，把握管理的节奏就成为重中之重。要坚持抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，牵住牛鼻子，在这个基础上，确保节奏稳妥，不着急，不反复，沿着正确的方向开拓进取，步步为营，充分认识到“不积跬步无以至千里”，今天的工作是明天的基础，做到叠加式进步。要通过做好当下，来更好地应对不确定的未来。
        （三）育文化，营氛围。
        再次解决团队精神问题。也就是组织文化、组织氛围问题。文化管未来，氛围管当下。国有企业的中层干部，有的是机关（总部）部门负责人，有的是子公司领导班子，都有一支队伍需要带领，需要凝聚，而使这支队伍能够上下齐心，攻坚克难的，必须有一种文化力量支持，或者说共同的价值观、世界观来引领，形成统一的团队精神，支持什么，反对什么，让团队中的每一名成员认同并敬畏。同时，对于解决具体的现实问题，营造适于组织改进提升的氛围至关重要。氛围能直接影响员工的状态、员工的思想，能形成一个巨大的能量场，在这个能量场中，特定的组织氛围会影响人、改变人。比如，在一个以奋斗者为本的氛围中，大家都在奋斗，通过奋斗相互承认、肯定、鼓励、支持，而一旦有人想懈怠偷懒，不劳而获，那么必然会自惭形秽，被淘汰出局。
        （四）建梯队、激活力。
        最后解决动力后劲问题。人才梯队是组织的生命力，对企业、对部门而言，人才梯队的培育都相当重要。没有形成人才梯队的组织，不可能实现稳健持续成长，文化、系统、机制也终将会失去生命力。在国有企业改革发展关键期，企业的人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，市场化引进专业人才和核心人才，应对组织和业务的战略性调整；另一方面也需要通过内部交流和培养以提升个体能力，在人岗相宜基础上使更多的人能够胜任更重要的工作，同时配合新员工招聘做好增量，形成内生的、可以新陈代谢的人才梯队，支撑企业的战略蓝图，促进企业高质量发展。梯队建立之后，还要使组织充满活力。也就是在解决了“能不能干”的基础上，攻克“愿不愿意干”的问题。要通过建立科学的激励机制，严肃对待奖惩，强化内部竞争，把队伍中的千军万马调动起来积极上战场，充分发挥员工潜能，推动一种新的井喷，为企业发展提供不竭动力。
        综上所述，中层干部作为助推国有企业发展的中坚力量，是联系高层领导和基层员工的重要纽带和桥梁，是企业实现经营管理提升、战略目标达成的重要资源，国有企业要充分发挥中层干部的作用与优势，使其切实当好组织的中枢，为实现企业高质量发展贡献智慧和力量。
        参考文献
        [1]杨学艺.如何提高大型国营企业中层干部的执行力[J].西南大学学报(社会科学版),2010年5月增刊.
        [2]如何提升中层领导执行力[M].中国经济出版社,贾福华,张世奇著, 2006
        [3]付晓丽任云峰.浅析企业中的中层管理者[J].现代信息经济,2012年第5期
        [4]田宛毅.浅析中层管理者在企业中的角色定位[J].现代营销(下旬刊),2019年01期
        作者简介：刘媛(1987.3-),女,汉族,新疆农二师,硕士研究生,中级经济师,研究方向：企业管理。