摘要：近年来，科学技术的发展迅速，随着我国社会主义市场经济的迅猛发展，建筑行业的盈利能力、发展能力得到有效提升。建筑行业经历高速发展后，增长水平日趋稳定，但是部分建筑企业对内部控制、预算管理和绩效管理执行力不够，缺乏抗拒风险的能力，获利水平逐渐下降，对经营资金活动管理不善，出现资金链断裂的情况，导致破产倒闭。建筑企业工程效益指标受工程成本影响，要实现效益目标，在价格相对透明稳定的市场中，应合理配置资源，识别经营风险、应对财务风险、规避市场分险，确保工程项目质量，对工程项目可控成本实施重点控制，为企业创造经营利润，增强企业长期发展能力。
关键词：建筑工程项目；成本管理问题；对策探讨
引言
建筑施工企业与一般企业最大的不同是工期长，成本计算方式采用完工百分比法，过程中的收入是依据成本以及预计毛利率计算得出，由于大部分施工企业不重视工程成本管理，认为成本的数据只是财务人员工作的一部分，这些数据能反应出来的问题一概不知，从而导致最终结算的毛利率与预算的毛利率存在较大的差异，甚至出现过程中盈到，而最终结算大幅度亏损的现象。并且，在企业实践中经常出现以下情况：（1）前期预估的毛利在过程中因为材料人工等上涨造成成本上升；（2）工程过程中控制偏差，材料浪费，人工超额甚至于有腐败行为造成成本失控；（3）前期进度缓慢，节点时分被业主追工期造成不必要成本的大量投入等等，这些都会导致工程成本失控，最终影响企业效益。因此，工程项目成本管理对建筑施工企业是至关重要的，是企业管理的关键，能给企业创造利益。
1建筑企业工程项目成本管理现状和存在的问题
随着我国市场化改革的不断深入，对外开放程度的不断扩大，建筑业在竞争激烈的市场环境下，依然存在内部工程项目的职责、权限不清，成本管理关注度不高，管理意识淡薄，未能将成本管理工作深入到企业各部门且在工程施工之前，大部分建筑企业没有合理安排专业人员来对工程项目成本进行规划和预测，没有降低工程项目成本的具体对策。并且，大部分建筑企业成本管理工作过于形式化，高层管理的意识没有深入到企业上下；部分建筑企业规章制度不健全，管理手段落后，业务和财务没有有效融合，没有行之有效的内部治理结构和内部控制制度，没有针对提高员工工作积极性和创造性的激励评价机制。在动态的外部环境下，建筑业总体战略制定脱离实际，不能及时调整战略结构，对成本动因分析掌握不够具体，不能辨别风险和应对风险，造成建筑企业收入增速收窄，利润增速回落，业绩增速降低，净利率水平下降，现金流趋紧，资产周转速度变缓，资产负债率处于上升态势，影响企业今后发展。建筑企业工程项目成本管理现状和存在的主要问题如下：
1.1成本领先战略实施不力
部分建筑企业高层管理追求成本领先战略，但在保证工程项目利润和相对数量，对工程作业循环中涉及材料、劳务、机械、税收等资金支出总和并未有效控制。在企业生产经营过程中涉及的成本核算、成本分析、成本决策、成本控制没有战略规划和科学管理，成本领先战略作为企业战略的通用战略，未在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，未能解决顾客需求、竞争对手产品及本企业产品之间关系的核心问题。在保证作业质量的前提下，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果，用成本领先战略保持本企业产品在市场上的特定地位。然而，在实际工作中，虽然许多企业拥有成本领先战略的基本框架，但是在执行过程中，企业员工的整体素质差异化，全员参与力度不够，造成成本领先战略实施不力。
1.2对工程项目成本动因分析不够深入
成本动因可以理解为引起产品或服务成本发生的原因，是构成成本结构的决定性因素，企业价值链活动均产生各种成本。
部分建筑企业在工程项目成本管理上仍处于现代企业管理的初级阶段，企业管理重心放在追求工程进度和销售增长上主抓渠道开发，忽略工程综合成本，对作业成本法下执行性动因、数量动因、强度动因掌握不够透彻，对导致资源消耗变化、影响工程质量和工程生产周期的事件和情形分析掌握不够。在价值链活动中，没有将新型成本管理程序与成本效益分析相联系，对成本与成本动因的相关性不能直观的确定,没有将成本效益重点关注，对动因的行为或刺激分析不够深入。
2建筑工程项目成本管理优化
2.1强化项目成本管理意识
强化成本管理意识，拓展成本管理范围。不但项目经理、财务人员需要加强对成本的管控，更需要全员参与成本管理，树立人人参与成本管理的意识，强化成本管理人员的职责意识。企业不仅需要对施工过程进行成本管理，更需要从项目投标到施工再到经营管理全方位进行成本管理。掌握成本管控方法,提高成本控制意识和责任意识，实现施工质量、安全生产与成本管理的协调统一。在保证施工项目质量的前提下，追求成本最小化。实施相应的成本管理奖罚制度，提升成本控制能力和自觉性。
2.2提高管理人员的成本管理意识以及专业能力
具有专业能力强，综合素质高的管理人员在一定程度上对项目的成本管理的质量起到保障作用，因此建筑企业应高度重视培养相关人员并组建专业性团队。（1）人才的选用，须制定具有针对性的选用标准，结合建筑行业成本管理的要求，如预算管理能力，分析能力，税务财务管理能力，合同审批等，选择综合素质高的人员作为成本管理团队的成员，同时需引进一些工作经验丰富并且专业能力强的人员作为负责人。（2）制定具有针对性的培训计划，加强对管理人员的培训，明确建筑工程项目成本管理人员的培训内容，要求项目经理，各部门的关键人员参加，并针对培训的内容组织考试，考试成绩纳入绩效考核，以此保证每一位管理人员的综合素质水平能够得到有效的提升，进而满足建筑企业工程项目成本管理工作的需求。（3）着重培养项目经理，并储备人才，避免出现项目经理人选断层的现象，培养的内容包括财务、税务、管理、协调沟通等方面，使项目经理具有管理决策能力，创新能力，成本综合素质高的管理人才。
2.3建立项目成本管理评价体系
建立项目成本管理评价体系，健全项目管理组织机构及成本管理的规则制度，使成本管理有章可循，促进项目绩效管理的改进和完善。通过对施工项目的成本核算、分析，与项目成本预算相比较，找出成本差异的真正原因，揭示成本差异的影响因素，划清成本控制的责任，落实到直接责任人员，便于考核相关部门及人员的成本管理业绩，评价各个项目成本管理水平的高低。加强内审部门的监督管理，试行项目股份制，调动员工对成本控制的积极性，努力追求降成本增效益。在项目设立之初，通过BIM技术对项目工程造价进行精细化管理，全面、准确地核算工程造价清单，避免清单的遗漏和缺项,形成完备的工程造价管理机制，确保项目预算方案的科学性和合理性，为后续相关施工管理活动的开支提供参考。在项目实施过程中，运用BIM技术将工程造价精细化管理贯穿于建筑施工项目各个环节，实现对施工活动的每一项成本支出进行管控。借助于信息化手段，在诸多的施工方案中选出最为适宜且经济可行的方案，减少不必要的施工环节，缩短施工工期，降低施工成本。优化施工组织机构和施工工艺，为项目成本管理提供必要的数据支持，提高项目成本管理水平。
结语
随着市场经济的发展，国家对房地产行业的调控愈来愈严格，建筑业的市场竞争会更加激烈。建筑企业只有不断的加强项目成本管理，降低项目成本，提升项目效益，才能在激烈的竞争中获得优势地位，实现长久发展。
参考文献
[1]赵舒燕.建筑企业工程项目成本管理问题分析[J].经贸实践,2018(14).