上海新黄浦实业集团股份有限公司 200001
摘要：随着市场形势变化，短期而言，众多房地产公司所面临的资金压力、偿债压力、销售压力、盈利能力等重要方面都亟待改善。但中长期来说，市场最关注的仍旧是企业的转型和可持续发展问题，这才是所有房企面临的生存大计。房地产企业可能的转型方向很多，本文试对当前热点方向做简要分析。
关键词：房地产行业；经营风险；转型发展
1社区深度服务
1.1社区深度服务空间巨大、优势明显
住宅小区不仅是传统房地产开发的终点，也是新的房地产服务的起点。社区的范围从医疗到退休，从融资到预算经济。社区的竞争对手（合作伙伴）在服务业的各个领域都是强有力的专业参与者。社区的优势在于与消费者终端没有距离，能够了解消费者所需的服务，并进行反馈、适应和修正。
1.2社区深度服务的核心是提供特色服务
传统房地产开发企业如何打入这一市场，有很多认识误区。有人认为，进入市场的关键在于房地产物业费平台需要快速有效的扩张和复制，事实并非如此，2015年以来，在市场上收购房地产物业管理公司并不难。
尤其是万科、中海、绿城、金地这些拥有知名物业品牌的企业，如需大量进入社区则更为容易。
可是，企业的最终目标不是依靠电梯、社区公共区域铺设广告来赚取广告费，而是提供多种多样的增值服务来保障业主的社区生活，进一步完善盈利梦想和非盈利增值服务想象，改变生活服务体系的纵向分类，为社区服务提供内容多元化的平台，在这一点上，增加用户数量固然重要，但更重要的是，提供特色的内容。
1.3社区深度服务市场存在进入门槛
即使是新的互联网公司也不能赢得社区服务类的一切。这是因为社区服务市场是市场化的，房地产物业管理成本不会随着房地产物业管理规模的扩大而大幅下降，同时，由于业主的产权粘性，很难做到，召开房地产委员会换届房地产物业管理公司，公司要从群众需求中选择重点，才能实现突破。
那么，企业如何才能提供重要的服务内容，并在与专业服务提供商的竞争中获胜呢？答案是整合资源，用心打造品牌。事实上，新一代中国人并不缺乏付付费的习惯，但总体服务质量较低，使得物业管理部门只能获得微利。这就是为什么企业应该在这个方向上关注不同的增值服务，但如何才能说服用户养成持续支付的习惯呢？例如，与专业金融服务提供商相比，金融产品的安全和销售有什么好处？例如，社区食堂是否与一般餐厅有所不同，成为社区支付平台的入口？
1.4社区深度服务取胜的关键在于“不可替代”
未来，社区终端服务的赢家不仅要有资产轻思考和平台意识，善用互联网，有成本控制和高服务质量，还要能够积累一种或多种专业服务能力。这专业服务一定要打动顾客的心理。未来，或许有某一家企业能提供全面贴心、量身定制的专业服务可以使管理社区的物业管理收入（或剩余价值服务收入）和物业管理范围一起实现大幅度数据式的增长。
这种定制化专业服务，不仅仅体现在“人、房、车、公共资源”四个主体，更应该覆盖三个周期，即“社区成熟发展周期、业主家庭成长周期和房产价值周期”来建立完善的线上+线下服务体系，继续增加增值服务的收入，这类服务可能需要与专业服务商进行战略合作，也可能依赖公司的独特创意或品牌。
1.5社区深度服务市场可能呈现“赢家通吃”格局
这个行业如果出现了霸者，后来者想要推翻这王朝难度必然会很难。碧桂园正与中国平安合作，提出建设完整生命周期服务平台的理念，目前能够管理大型房地产物业控股，具有一定的社区配套教育设施方面支持的特色。当然，碧桂园想要成为霸者还有很长的路要走，必须克服以下障碍：建设开放而非封闭的境外园林开发项目管理平台，加大投资力度，进一步提高房地产物业管理质量，寻求与平安的进一步合作，积极寻求其他领域的合作伙伴找到客户最重要的痛点。
2从集中办公到共享创业空间
WeWork等国外创新型房企，正在尝试给创业者和初创公司提供分散的工作空间。在中国，SOHO、上实、金融街、招商等知名开发企业，也都开始以不同方式探索类似的共享办公物业模式。
2.1创业需要共享空间模式
当前，国内市场的大众化、创新化趋势日益增强，从分工金字塔、大企业掌控，社会逐步演变为网状分工、个性工作、大企业和创业户共同繁荣展现。创业不是关起门来的，创业者之间智慧和激情的碰撞始终是创新的源泉，虽然互联网有利于信息交流，但电影中的技术怪才们之前也必须有怪才的合作伙伴和非常实际的交流需求的沟通场地。很多时候，茶室里不乏头脑风暴，一场汗流浃背的篮球比赛可以产生新的创意，同时，移动办公不再局限于研究人员的物理场景元素，开放共享的办公空间成为未来的必然。
2.2 SOHO成为共享创业空间先驱
SOHO中国在将原有办公业务由销售转型为租赁之后，并没有成为一家依靠租金的传统房企——国内办公物业的租金回报率很低，很难产生令人信服的投资故事。SOHO通过3Q业务开始涉足普通办公行业。SOHO它开始探索和满足创业者的需求，旨在为数万创业者提供最好的共同工作领域。比如，成为企业者与风险投资沟通之间的桥梁，为这些企业者组织探讨和讲座，在茶室里摆放水果和饮料，不断鼓励各类企业者聚集交流。
2.3共享空创业间的未来探索方向
虽然SOHO和国外先驱对共享创业空间的探索已经非常深入，但距离胜者和领先模式仍然存在较大距离，未来的探索方向还包括：
（1）要尽早突破所有制界限，将SOHO中国尚未开发的中国SOHO所有制品牌的物业；（2）我们将尽最大努力为创业者和中小企业提供更加专业的服务，创业者不仅需要饮食，还需要与政府部门沟通、人员招聘、IT技术支持等；（3）尽一切努力扩大现有的销售渠道和形式。如果企业者选择一个商业平台，他们希望看到该平台的办公地址和房地产形式比单纯的办公楼要多，另外还可以考虑咖啡厅、共享书店等底层空间；（4）分层收费的体系。国内共享空间没有像Wework这样的分层次收费系统，现在所谓的会员是更多的租户，但要建立收费系统，首先要提供更高的服务质量、更多的办公地点选择和更多内容的增值服务项目；（5）灵活的回报机制。或许分享老牌公司的成长红利是个好主意。这可以从国际经验中学习。目前，国际上也有共同的办公空间提供商投资于会员公司。
2.4共享空创业间缺少“护城河”
与社区服务不同，目前联合办公这个行业的客户基本没粘性。他们可以在任何时间搬走或搬来。而在这个行业，创意可能会很快淘汰现有的优势。房地产物业管理很难树立声誉，但对于办公楼几层承包再给予改造就容易的多。虽然我国办公楼种类繁多，但适合创业者的工作环境却很少，虽然办公楼价格高，但需要改造和改善的空间最开始租金却很少（也有免费的可能）。虽然有很多知名的房地产公司想学习Wework，但能够整合不同资源、为创业者提供舒适感的公司却寥寥无几，目前行业的进入门槛非常低，而领先者唯一的优势就是速度快一点，最好的模式一出来，历史就会进入一个全新的时代。
3房地产金融新玩法
3.1中国房地产的核心是金融
金融业在收入水平上远远超过房地产业，发展空间也极其巨大，但房地产开发的本质也是一种类似“面多了加水，水多了加面”的金融游戏。很多优秀的房地产公司，都靠一手抓金融资源，一手抓土地资源实现了企业初期的原始资本积累。具体说，就是找到最好的面粉(土地)，在最合适的时间加上最合适的水量（资金资源，包括最佳杠杆利用度使用和融资渠道），尽心尽力和出面来（开发成本、过程控制）。
因此，从广义上讲，中国房地产开发是大金融业的一部分，房地产企业更像是一个金融企业，而不是一个制造业。制造企业本质上是由资产决定的，没有资产就没有负债，但是房地产和金融从负债的角度来决定资产的配置，没有负债就没有资产。在这个提倡外包的时代，房地产业除了金融环节外，其他环节理论上都可以外包。
3.2地产转型金融，应充分利用专业优势
转型金融对很多房地产企业而言缺少了方向，虽然房地产开发商可以效仿其他投资机构，成为金融投资者，以获得金融公司的股权，但投资者需要充分理解和信任那些具备经营能力者。相比一般金融企业，房地产企业的优势，可能还是对开发行业的投融资层面更加熟悉。目前的案例表明，在开发资金来源众筹、房企的融资与并购等方面，或许是地产企业转型金融的最好起点。
房地产公司可以进入各种金融领域种类万千，短期来看，牌照规模和资金规模是制约公司金融业务发展的最重要因素，但中长期来看，对项目的专业判断、对风险的识别和定价分析、人才和体系的建设，才是转型成功关键。因此房地产金融转型最为稳妥的方式，还是在原有专业性的基础上进行发展。
3.3重在专业而非规模
金融是一种需要信用支撑的行业，而房地产企业的资产负债表通常都非常庞大，所以这或许是房地产公司的先天优势。绿地在这领域有很多想法，而且发展得更快。虽然保利的金融业务规模较小，但也在稳步增长。但在金融经济非常成熟的今天，能力和战略眼光并不取决于金融业务本身的规模，如果金融业务本身的规模真的很重要，那么今天的大型商业银行应该享有比小企业高得多的估值。
4结语
当前房地产公司面临的转型压力，不亚于资金、销售等传统压力。但中长期来说，房地产仍是盈利和抗风险能力相对较强的行业。房地产企业还有时间，利用自身的资金和规模优势，进行有益的尝试。但是转型之路的探索，必须充分结合自身的专业性，才能走出一条稳健之路。
参考文献：
[1] 中小房地产企业的战略转型与内部创新研究[J].何红萍.上海管理科学 2018-04-11
[2] 生产效率与转型升级——基于房地产业的分析[J].王灿; 台玉红.西部经济管理论坛 2018-11-29
[3] 低碳经济下中小房地产公司运营模式的转型方向研究[J].王官波.企业改革与管理 2018-02-15