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数据电网背景下基层供电企业人力资源配置浅析

发表时间：2020/1/8 来源：《科技新时代》2019年11期作者：杨婧翃

[导读] 随着电力体制改革的不断深入，建立一张数据网，“让客户少跑路，让数据多跑路”的数据营销思想正在形成，基层供电企业的营销工作方式正发生着变化。

杨婧翃
        贵州电网有限责任公司电网规划研究中心贵州贵阳 550002
        摘要：随着电力体制改革的不断深入，建立一张数据网，“让客户少跑路，让数据多跑路”的数据营销思想正在形成，基层供电企业的营销工作方式正发生着变化。随着远集抄业务的上线，给数据电网实现提供可能，也使原基层营销人员得以大量释放，但释放的人力资源存量与新业务的技能要求和人员素质都还有较大差距。本文从基层供电企业人力资源配置角度出发，探索基层供电企业在面临业务转型期间该如何建立与之相匹配的人力资源配置方式，以灵活高效的配置方式以适应业务转型，实现企业与人才的共同发展。
        关键字：远程集抄人力资源优化配置

        0.引言
        当前，基层电力企业经营环境正发生深刻的变化，供给侧结构性改革、国资国企改革、电力体制改革的不断深入，对电网企业盈利模式、客户资源、市场空间都产生较大的影响，对工作方式、工作成效都提出了新要求。基层供电企业采用远集抄技术，改变一户户上门抄表、一户户上门收费的模式，精益管理要求和粗放管理的矛盾、业务外延拓展与人力资源配置间的矛盾日渐凸显，基层管理模式亟待改变，人员结构亟待优化，资源配置方式亟待创新。
        本文主要研究基层电力企业采用远集抄技术后，如何有效利用人力资源存量解决结构性缺员问题，更好地适应数据化管理新模式，一方面提高工作效率，另一方面也合理配置人力资源，达到企业与人才发展的平衡。
        1.定义及现状分析
        1.1人力资源配置的定义
        人力资源配置即组织以提高人才使用效益为核心, 对人才资源进行妥善定岗、调整和内部流动。通过组织机构的设置，岗位职责与最相适应的人匹配起来,科学地配置人力、物力,加强人力资源配置的供需预测，控制总量、设定增量、优化存量，充分发挥人力资源增量和存量的效能，改进现有人力资源的质量和结构，使之更与企业发展目标紧密结合，进而实现企业既定发展目标。
        1.2人力资源现状分析
        以A供电企业为例，A供电企业共有职工400人，平均年龄40岁，A供电企业本科及以上学历占比20.6%；高中及以下学历占比44%。中级及以上职称占比6%，技师占比0.8%。其中在基层从事营销工作人员有150人，本科及以上学历占比8%，高中记一下学历占比56%。从A供电企业人力资源现状可以看出，A供电企业人力资源呈现以下几个特征：人员年龄结构合理稳固，但结构性缺员明显，高技术、技能人才匮乏，基层营销人员学历较低。
        远集抄技术上线后，对现有人力资源会产生以下影响：远集抄技术上线，改变以前一户户走抄的工作模式，一线员工现场抄表工作量大量减少，抄表数据更为准确，减少了人工复核的工作，原有大量人工工作量的减少，节约了人力资源，使大量基层营销人员得以释放。但一线员工学历较低，高技术技能人才匮乏，对信息系统的使用和数据维护能力不足，人力资源虽得以释放，但随之产生的数据运维和数据分析使用工作岗位却没有足够的人力资源补充，新业务上线对人力资源存量的使用提出新的要求。

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        2.现有人力资源配置存在问题
        远集抄业务的广泛应用，一定程度上冲击了传统的组织形式和工作模式。我们在看到工作效率提升、生产方式转变的同时，也意识到，如不及时调整原有的人力资源配置和使用方式，也会带来一系列问题。
        （1）集中抄表后，低压集抄运维可能会出现盲区。抄表业务电子化，一线员工不再走抄，工作过程缺乏监督，对员工工作责任心提出了更高要求。但目前员工干事创业的氛围还未形成，务实工作的匠人精神还需培养。
        （2）员工信息系统操作水平与全信息化的工作要求存在较大差距。一线员工现场工作经验丰富，但信息系统的应用仍是短板，加之信息系统升级更新快，系统与系统的融合和基础数据、工作质量的要求给员工带来新的畏难情绪。
        （3）客户追求美好生活对电力的需求与现行服务机制的矛盾。目前，我们的服务机制多为事后处理，与客户需求日趋多样化对电力供应质量、抄表计费准确性和服务水平更加敏感的维权意识存在差距。建立服务模式灵活、客户响应快速的市场化营销组织模式迫在眉睫。
        3.人力资源配置优化路径
        新技术新科技的上线对人力资源的组织形式、技能结构和使用培育方法都提出更高要求，本文从人力资源配置优化路径提出“三个一”保障措施，确保新业务平稳运行、员工技能稳步提升、服务更加优质规范高效快捷。
        （1）创新一个机制，从组织机构设置上科学整合资源
        减少业务管理层级，实现营销业务扁平化管理。整合营销资源，实行大部制，减少管理层级。明确配变终端、负控、集中器进行专业维护管理。依托计量自动化系统，全线整合业务，形成完成业务链条，实行抄、核、收分离，计量运维、抄表合一，线损、电费审核合一。
        根据营业区域情况，中型所保留营业班、配电班原班组建制，小型供电所合并营业班、配电班为营配班，明确设备主人职责、客户经理职责合一，划分片区进行网格化管理，一线员工从专业化分工转向营配综合管理。
        （2）绘制一张地图，提升岗位履职能力
        对岗位职责、上岗要求进行全面梳理，制定A供电企业员工“学习地图”，学习地图内容包含通用知识、专业技能、信息化操作、党性修养和竞赛挑战，做到“人人有规划、人人有路径、人人有方案”，充分利用“一县一场一室”开展员工岗前、在岗、转岗培训。
        按照学习地图定路径、关键技能查短板、比武练兵提素质、科学评价验能力的要求，明确“谁管理人员、谁负责培训”的原则，落实“人力资源+直线经理”的管理模式，全员参与培训管理系统，采用工人讲习所、领导干部上讲台、现场实操、日常工作结对子、集中培训在当地的多种培训方式进行全方位、多形式地精准培训，切实提升员工履职能力。
        （3）建立一个流程，助力员工转型转岗
        梳理组织调配类员工转岗流程，梳理员工转岗信息核对表。认真分析每一个转岗员工过往工作经历、技能、特长和年龄等因素，建立员工转岗流向模型，分专业、分岗位进行人员转岗分流培训。按照岗位地图的要求，开展为期90天“一三九”转岗培训计划，通过师带徒、“一带一”、月测试、季考核的方式，精准培训、精准帮扶，将原转岗培训180天的周期缩短为90天，提高员工转岗上岗率。
        通过创建一个组织机构整合、资源整合的机制，集中力量发挥人力资源的作用；绘制一张学习地图，明确岗位职责、相关技能匹配，明确人员培养的目标，建立一套培育流程，精准分析存量现状，建立分流机制，缩短人员转岗转型过程，促进了人力资源合理流动，盘活了人力资源存量，为基层供电企业向数据化、现代化企业转型探索一套人力资源配置的有效措施。


        参考文献
        [1] 刘兵，曾建丽，梁林，李嫄，李青. 基于DEA的地区科技人才资源配置效率评价.科技管理研究,2018,14:56-63.
        [2] 李广培. 人才资源配置效能的评价指标体系设计. 郑州航空工业管理学院学报,2018,8（24）:82-83.