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高校教师人力资源配置的制度分析

发表时间：2021/7/2 来源：《中国科技信息》2021年8月作者：陈子

[导读] 加强高校人力资源管理是增强高校核心竞争力的重要手段,对其进行研究具有一定的现实意义。

北京石墨烯技术研究院有限公司北京市陈子 100094

摘要：加强高校人力资源管理是增强高校核心竞争力的重要手段,对其进行研究具有一定的现实意义。要解决目前高校人力资源管理中存在的问题，应树立“以人为本”的管理理念，建立和完善人才引进机制、人才培养机制、全员聘任和有效激励的管理机制以及构建科学的绩效考评机制等。
关键词：高校；人力资源管理；人才
         以知识经济为时代特征的21世纪，科学技术的发展突飞猛进，各国之间的国际竞争更加激烈，竞争的核心归根结底是人力资源的竞争。高等学校作为培养高级人才的基地，人力资源管理水平和开发能力是考查学校组织管理水平的关键性指标，在一定程度上影响着高校的改革和发展。加强人力资源的管理、利用和开发，是增强高校核心竞争力的重要手段，而教师是高校人力资源管理的核心部分。如何加强高校人力资源管理，建设一支素质优良、结构合理、充满生机、能够在竞争中处于优势地位的教师队伍是值得研究的重要课题。
        一、高校人力资源管理中存在的问题
        （一）高校人力资源管理的观念相对滞后
        在大部分高校中，人力资源管理还处于行政性事物管理层面，所从事的仍然是人事管理，没有向人力资源管理转变，仍然存在重形式轻实质、重学历轻能力、职务能上不能下、待遇能高不能低的现象。很多高校领导对人力资源管理认识不足，认为人力资源管理部门就是从事招聘教师、计算教师工资等一些日常行政性工作，未能从人力资源的无限开发潜能等角度开发其无穷的价值，也未能从人力资源的价值出发进行有效联动。在计划经济体制的影响下，高校教师长期处于一种静态的、封闭式的、以“身份管理”为主的人事管理制度环境中。这种模式重形式、轻实质, 重学历、轻能力，人员能进不能出、职务能上不能下、待遇能高不能低的现象依然存在。由于在人力资源使用方面未能彻底打破身份界限，制度体系缺乏科学有效的激励措施,高校实行几年的聘任制改革并没有收到预期效果，竞争机制还难以形成。人力资源的行政配置性和垄断性在高校人事管理中根深蒂固，一些高校的人事工作普遍存在着循规蹈矩、墨守成规的现象，在用人上注重人力资源的学历职称，忽视人力资源的终身教育；注重人力资源的组织建设，忽视人力资源的个体需求；注重人力资源的一般使用，忽视人力资源的开发管理；注重人才数量，忽视人才质量。无论是引进人才，还是开发人才，许多高校把目标首先定在数量上，缺乏明确而又合理的人力资源规划，人才培养和使用存在短视行为，致使高校的人事管理工作无法为高校长期发展提供人才保证。一方面，由于在人才设计上缺乏长远策略，加上教育培训经费缺乏和教学任务过重，致使教师在信息沟通、知识更新、自我发展等方面受到极大影响，人才培养流于形式；另一方面，人才引进以后，重使用，轻培养，甚至对有很好潜质的人才不培养、不敢培养，怕他们流失，进而未能造就一个优秀人才健康成长的环境，既不能吸引人才，也不能留住人才。
        （二）人力资源配置的效率低
        目前，高校人力资源配置的不合理和低效率，造成各层次、各岗位人员的调配不合理。首先，表现在不同地区、不同高校之间人力资源的配置不平衡，优质的人才大多流向地理位置好、经济发达、物质待遇好的地区，而一些经济相对落后的地区，难以招到满意的人才。其次，在高校内部，管理机构人浮于事、效率低下的状态尚未根本改变；专任教师队伍内部结构不甚合理，部分教师专业不对口；存在一般教师过剩而高层次人才缺乏，尤其是具有创新能力的青年拔尖人才匮乏，年轻教师负担过重而资深教授闲置，教学型教师多而科研型、实践型教师不足等问题。
        （三）没有建立科学合理的人力资源管理制度
       从我国高校的情况来看，相当多的高校还没有建立起科学合理的人力资源管理制度，在人力资源管理的手段、方式上还不能完全适应新时期对高校的要求。一些高校缺乏科学合理的人力资源长期规划，人才引进工作比较盲目而人才培养流于形式，人才培养使用存在短视行为。对教职员工的培训还不能适应学科发展和创新人才培养的需要。青年教师缺乏培养和锻炼机会，出现断层现象。对大多数教职员工还没有建立起岗位工作目标的激励机制。高校内部缺乏人才动态优化管理制度，还处于能上不能下、能进不能出的尴尬局面。许多高校在定编定岗时往往没有根据实际情况设置，没有真正体现出按需设岗、以岗择人。目前高校衡量教师教学水平和学术水准的最主要的标志之一仍然是职称和学历的高低。多年来，我国教师职称评定的终身制和单一制缺乏激励因子，能上不能下，缺乏竞争，没有风险，没有危机，使得一些教师晋升到一定职务后便产生了“船到码头车到站”的思想，不思进取。尤其是现行教师队伍中大多数教师是在传统教育体制下培养出来的，存在着知识面窄、学派单一、知识老化现象。而当今世界科技发展日新月异，如果不再追踪新知识，不去刻苦钻研，必然要落伍被时代所淘汰。随着传统人事管理向现代人力资源管理的转变，高校人力资源管理虽然取得了显著的成绩，但是，多年来高校的人事制度改革一直是形式多于措施，而措施又多于实施，旧思维方式的惯性以及体制的内在弊端使得高校人力资源管理相对滞后。由于缺乏规范化的人力资源引进、培养、使用和考核等方面的制度，多数高等学校在教师引进、培养、使用及工资管理等方面主要还是停留在遵从上级文件，既较少考虑实际需要，又存在较大的随意性的水平上。加上缺乏有效的激励机制，教师的劳动和人格不能得到很好的理解、信任和尊重，致使人力资源管理应有的激励和约束作用不能很好地发挥。
        （四）缺乏科学有效的绩效考核体系
        科学有效的绩效考核体系是现代人力资源管理的核心内容，也是高校充分有效地调动教职员工积极性的重要手段。当前，我国高校绩效考核体系仍不够严密和科学，考评工作还只是流于形式，考核的指标体系中缺少关键业绩指标，考评结果难以真实、客观地反映考评体系的科学性与合理性，难以达到奖优罚劣的目的。在相关的制度方面，或是没有建立起相关的一系列的考评、监督和激励制度；或是仅仅流于形式，使得这些规章制度形同虚设，从开始制定到具体实施的过程都是无人关注的。考核方法单一，“重量轻质”流于形式。如强调教师完成工作量的多少，而忽视对教师教学质量的考核；不能摆正教学与科研的关系，科研工作缺少鼓励创新的机制等等。事实上，衡量高校教师队伍整体素质的高低不仅与职称、学历等表层结构有关，而且真正起决定性作用的是教师现有的知识内涵、能力素质、学习力强弱等深层结构。由于高等教育承担着培养复合型人才的任务，高校教学课程体系向综合化发展已成为趋势。然而职称评审仍然是只注重单一学科，造成教师对专业之间相互渗透不感兴趣，文理科之间甚至相互排斥，这显然难以适应现代高等教育的需要。因此高校教师的职称评聘必须打破终身制和单一制，建立根据教师实际能力和水平的不同等级、不同层次的多元型评聘制度。而一个高校要想上水平，办出自己的特色，就必须建立起完善的师资绩效评价体系。我国高校人事管理体制之所以存在上述问题和弊端，是与我国高等教育长期处于公办高校“一统天下”的格局，高校管理体制僵化，学校人事制度套用政府机关的国家干部人事管理模式等原因分不开的。这种体制下的人事制度缺乏必要的活力，在管理实践中往往“重人治、轻法治”,缺少规范性和科学性，也不能很好地体现“以人为本”的时代要求。

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         二、加强高校人力资源管理的对策
       （一）根据高校教师人力资源特点强化人力资源观念
高校人力资源管理实践在应用人力资源管理理论成果时应特别注意高校教师人力资源管理活动的内在联系和客观规律。高校人力资源管理根据其特定的对象具有如下特点：一是高校人力资源管理的主要对象是从事高等教育教学、科研活动的教师及其与组织、环境、人、事、物之间的相互关系。高校教师人力资源在开发、利用中不断提升其内涵价值。这将进一步促进人力资源的增值，同时又对其他物力资源的继续开发，在深度和广度、效率与效果方面起着决定性的作用。二是高校教师人力资源管理有其客观的内在规律。高校教师的劳动具有创造性、复杂性、特殊性的特点，是高学历、高智力的知识密集型群体，对实现自我价值的渴求以及获得尊重的愿望更加强烈。
      （二）树立“以人为本”的管理理念
        在高校管理中树立“以人为本”的人力资源管理理念，是指管理主体在管理实践中确立并应用于管理实践的一切从人出发、以人为根本，旨在调动人的主动性、创造性和积极性的思想观念体系。坚持“以人为本”的人才工作理念，其核心是要充分发挥广大教师在办学治校中的主体性作用，加快高校传统的人事管理向人力资源管理的转变。教师是高校人力资源的主要组成部分，高校人力资源的合理配置，必须以教师为本，尽可能多渠道地挖掘其教学和科研的潜在能力。确立人在管理中的主导地位，在尊重教师自主性、劳动的特殊性的基础上，协调教师个人发展目标与学校整体发展的关系，增强教师对学校的归属感和为学校服务的责任感。创造尊师重教的氛围，始终坚持尊重教师的意愿、了解教师的需求、激发教师的能动性和创造性，工作中大胆使用教师，使教师的潜能和积极性得到最大程度的发挥。
        （三）建立和完善人才引进机制
       人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。在人才引进方面要解放思想、完善政策，不能单靠优厚的待遇，要采取先进的管理，给人才施展抱负的空间，营造宽松和谐的人际关系和工作环境，做到事业留人、感情留人。引进教师的途径主要有两条：一是围绕紧缺专业，高标准引进应届毕业生，重点是博士。通过引进高学历人才，提高高学历教师的比例，实现学历结构高层化；补充教师应该“多元化”、多渠道引进，优势互补，学术嫁接。要注意接收不同高校的毕业生，优化学科结构，以利于学术交流与合作。二是围绕学科建设，引进高职称、高学历的学科带头人，不断补充优秀青年教师，使教师队伍年轻化，要提高45岁以下的教授和40岁以下副教授的比例，使高级职称教师年龄结构年轻化。高层次人才引进，特别是学科带头人是关键，一个或几个学科带头人的作用，可以带动几个甚至一批学科的发展，从而带动学校整个师资队伍素质的提高，形成人才建设的良性循环。高层次人才的引进，一定要解放思想，制定引进高层次人才措施，特殊人才用特殊办法，实现“进得来，用得好，留得住”的良性循环。
        （四）完善人才培养机制
        建立和完善培养人才、重用人才和激励人才的选拔和培养人才机制，并将其作为人力资源开发的工作准则。应健全人才培养机制，加大人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。积极制定一些政策鼓励教师通过进修或培训的手段，采用不同的、切实可行的教育培训方式，实行长期和短期相结合、正常培训和继续教育同步、在岗与脱产并举等形式，全面提高自身素质和专业水平。笔者认为，师资培训应本着全面规划、规范管理、普遍提高、重点培养的原则，从两方面进行：其一，加强对教师现代教育观念、教学和科研方法的培训，提高教师现代教育理论水平和科研能力。应积极鼓励教师养成不断钻研、不断学习的良好风气，以此提高教师的整体素质和业务水平。其二，加强专业培训，不断提高教师的学历层次和专业水平。学校应有计划、有重点地选送教师参加在职进修，鼓励教师攻读在职博士、硕士研究生，坚持普遍培养和重点培养相结合的原则，注意选拔一批优秀中青年骨干教师进行重点培养，这是建设高水平、高素质教师队伍的有效途径。
         （五）建立全员聘任和有效激励的管理机制
       在高校实施全员聘任制是人事管理的有效手段和人力资源管理过程的主要环节。通过教师职务聘任制过程中的双向选择，实现人尽其才，才尽其用，充分发挥人才资源的作用，以最小的人力资源获得最大的组织收益。要把好聘用关，根据工作能力和绩效进行岗位聘用，既可以低职高聘，也可以高职低聘，做到优才优遇。同时，重视评后管理，要克服过去那种“重评轻聘”的失衡现象，把竞争机制真正引入聘任工作中。评后管理是高校人事管理工作的重要组成部分，对已晋升职称的教师，要使他们认识到，职称评定不是目的，而是促进教学科研进步的手段。同时，要实行动态管理，废除一评终身制，对在规定期限内没有达到规定要求的，经有关评审组织讨论通过后取消其现有的任职资格。
        高校人力资源管理中要特别重视教师资源的开发和运用的激励机制，主要是通过与其履行职责、工作业绩相匹配的奖惩制度、聘用晋升制度和校内岗位津贴制度等来调动教师的积极性和主动性，将教职员工的待遇与其职责、水平、业务能力、完成任务的量与质、实际贡献等联系起来，激活教职员工的内在动力。建立激励机制的主要目的是增强教师的责任感、自尊感和成就感，使其遵循学校所要求的目标体系、业绩规定和行为规范，提高人力资源对高校发展的贡献力。
        （六）构建科学的绩效考评机制
       绩效考评机制既是教师管理的重要形式，也是对教师进行激励的手段，是职务聘任的基础条件。建立科学的绩效考评机制，对人才的素质作出客观、公正、全面综合的绩效考评，实际上是实现人力资源管理工作目标——创造一种发挥人力资源最大能力、获得最大价值的工作管理机制。要积极探索并制定有效、可行的教师绩效考核办法和科学的教师考核指标体系，按照定量与定性相结合，以定量为主的原则，建立符合高校特点，科学、规范的教师考核指标体系。考核工作中对不同的职务、不同的专业应根据专业的性质，细化、量化考核标准，尤其是要加强对培养创新人才的能力和水平的考核。当前，高校存在教师只进不出、只上不下的现象，今后对于在一定的时间考评不合格的教师，应将其调离教师岗位。只有建立了正常的教师流动机制，才能建设一支充满活力的、朝气蓬勃的师资队伍。
        综上所述，一定要高度重视人力资源管理对高等学校本身和整个社会经济、文化进步的重要意义，建立适应知识经济的当代高校人力资源管理模式，并把人力资源管理上升到学校发展战略的高度来认识。在如何求才、选才、育才、知才、爱才、掘才和用才上狠下工夫，充分调动广大教职员工教学、科研工作积极性，才能切实提高学校的教育质量和办学效益。
参考文献：
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作者简介：陈子（1991年12月-），女，汉族，陕西人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：人力资源开发