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国有建筑施工企业成本管理问题研究

发表时间：2021/4/6 来源：《建筑科技》2021年1月上作者：陈晓丽

[导读] 成本管理是国有建筑施工企业财务管理的重要工作，企业要全面实施战略成本管理、价值链成本管理和作业成本管理，有效降低企业成本，提升企业成本竞争优势。本文分析了国有建筑施工企业成本管理存在的问题，提出了解决问题的对策建议，期望对提高国有建筑施工企业成本管理水平有所帮助。

山东省济南市一建集团有限公司陈晓丽 250100

摘要：成本管理是国有建筑施工企业财务管理的重要工作，企业要全面实施战略成本管理、价值链成本管理和作业成本管理，有效降低企业成本，提升企业成本竞争优势。本文分析了国有建筑施工企业成本管理存在的问题，提出了解决问题的对策建议，期望对提高国有建筑施工企业成本管理水平有所帮助。
关键词：国有建筑施工企业；成本管理；战略成本
        在市场经济背景下，国有建筑施工企业不断深化管理体制改革，积极落实现代企业管理制度，寻求转型发展的新路径。但是，国有建筑施工企业的成本管理改革相对滞后，仍然存在着管理重局部、轻整体，重内部、轻外部，重事后、轻事前的问题，不利于企业市场核心竞争力的提升。基于此，国有建筑施工企业必须提高成本管理的重视程度，采用科学先进的管理方法，提高成本管理水平。
        1国有建筑施工企业成本管理问题分析
        1.1成本管理重局部、轻整体
        国有建筑施工企业一直将项目成本作为企业成本管理的重心，突出强调项目成本管理的重要地位，使得项目成本管理与企业本部的成本管理相割裂，导致企业难以从战略高度对企业各项成本进行统筹规划管理[1]。同时，企业在成本管理中忽视成本责任的层层落实，未能发挥出各部门在成本控制中的作用。
        1.2成本管理重内部、轻外部
        国有建筑施工企业在激烈的市场竞争环境下面临着项目成本管控的巨大压力，部分企业盲目采取片面降低项目人工成本、材料费用和机械费用的方法来获取最大化的项目利润空间，这极有可能会带来工程项目质量问题，使企业付出更大的成本支出。在项目管理中，项目部将成本管理局限于内部资源管理层面，忽视了对项目价值链上游、下游以及竞争对手的成本管理，不利于提高项目成本整体优势。
        1.3成本管理重事后、轻事前
        建筑施工企业尚未建立起集事前预测、事中监控和事后改进的一体化成本管理体系，使得成本管理停留在成本核算和形式化考核阶段，导致实际成本超支问题经常发生。尤其对于项目成本管理而言，项目部成员的成本管理意识淡薄，财务部只重视直接费用核算，而对间接费用核算与归集不准确，造成项目成本核算信息质量不高，很难为项目部实施精细化的成本控制措施提供决策依据。
        2.国有建筑施工企业成本管理的对策建议
        2.1实施战略成本管理
        国有建筑施工企业要全面实施战略成本管理，将企业各项成本要素均纳入到战略管理范畴内，对各项成本进行统筹规划，确保成本管理服务于企业战略目标的实现[2]。具体建议如下：
        2.1.1制定战略成本管理制度。企业要以战略目标为导向制定成本管理制度，要求企业各职能部门和项目部严格执行制度，增强战略成本管理的执行力。在战略成本管理制度中，要明确战略成本管理决策机构、战略成本目标以及战略成本执行部门，要求各执行部门制定成本计划，上报到决策机构进行审批。
        2.1.2实施目标成本管理。企业要结合往年利润水平、市场环境变化以及建筑行业发展情况，确定企业层面的目标利润，根据目标利润确定目标成本，再将目标成本分解为生产成本目标、管理成本目标、经营成本目标等，在企业内部实施目标成本管理。企业应建立起成本责任中心，对成本责任中心实施集生产管理、成本核算和消耗控制的一体化管控，定期对成本责任中心进行目标成本考核，确保目标成本责任落实到位。
        2.1.3实施战略成本考核。企业要围绕战略成本管理引入平衡记计分卡法实施成本考核，基于战略高度全面评价成本管理执行情况。

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在成本考核中，要建立健全财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的考核指标体系，合理确定各项指标的权重，使考核结果能够反映出各部门的成本管理情况，并根据考核结果落实相应的奖惩措施[3]。
        2.2实施项目价值链成本管理
        国有建筑施工企业在项目成本管理中应引入价值链管理理念，实施项目价值链成本管理，提高项目成本管理水平，寻求最大化的项目经济利润空间。具体建议如下：
        2.2.1基于内部价值链的项目成本管理。①人工成本管理。项目部定期召开施工现场协调会，合理调配专业人员开展各项作业，提高施工人员作业效率，减少人力资源浪费；②材料费用管理。项目部实施材料招投标采购制度、材料质量验收制度、材料定额领用制度、废料可回收利用制度等，保证材料质优价廉，避免出现材料浪费现象，提高材料利用率；③机械费用管理。项目部对施工机械采购与租赁方案进行评估，确定经济性最佳的方案。在机械使用过程中做好定期检查、维修和保养工作，避免因机械故障增加大修成本和工期延误成本；④现场费用管理。项目部要对施工现场各项管理费用支出加大管控力度，根据项目预算审批和监控费用支出，并定期分析实际费用支出与预算执行之间的偏差，找出费用超预算的原因并加以控制。
        2.2.2基于外部价值链的项目成本管理。①供应商管理。企业要对项目施工需求量较大的水泥、钢材等建筑材料实施招投标采购，并与优质的供应商建立起长期合作关系，稳定材料供给，享受供应商提供的最大化采购优惠政策。在材料运输中，可以采用运输物资外包或供应商承担运输费用的方式，降低材料运输成本[4]。②业主管理。企业要加强与业主的沟通联系，及时向业主反馈工程施工问题，经过双方沟通进行工程变更，避免项目部因擅自变更工程设计而额外付出工程成本。③竞争对手管理。企业要关注建筑行业竞争对手的成本管理动态，学习和借鉴竞争对手的成本管理经验，积极推进技术标准化和管理标准化建设，使企业在人员管理、施工管理、财务管理、采购管理、质量管理等方面取得成本优势。
        2.3实施作业成本管理
        国有建筑施工企业要将作业成本法引入到项目管理中，实施对项目成本的事前、事中和事后的全过程控制，确保项目成本控制在预算之内，使项目部在保证工程项目质量的前提下最大化降低项目成本。具体对策建议如下：
        2.3.1项目事前成本管理。项目财务部要全面了解工程概况，横向和纵向分解作业，建立起作业中心，对作业中心消耗的资源进行归集，采用工程测量法、经验计量法、回归分析法等方法分析各项成本动因，确定各个作业中心的目标成本，将其作为作业中心成本管理的执行目标。
        2.3.2项目事中成本管理。项目财务部核算实际作业成本，对比分析实际作业成本与作业成本目标之间的差异，确定价值增值作业环节和非增值作业环节，对增值作业环节进行保留和优化，对非增值作业环节进行剔除或改进，以强化对项目成本发生过程的动态管控[5]。
        2.3.3项目事后成本管理。财务部对作业成本执行情况进行考核评价，根据作业成本评价情况找出产生成本执行差异的原因，针对原因采取有效管控措施，重点管控作业资源消耗高的作业环节。
        3结语
        综上所述，国有建筑施工企业要将先进的管理理论、管理理念和管理方法运用到成本管理中，对传统粗放式的成本管理体制进行改进创新，提高企业的盈利水平。在成本管理中，企业要基于战略管理、价值链管理以及精细化管理层面实施战略成本管理、价值链成本管理和作业成本管理，从而有效控制企业成本，促进企业可持续发展。
参考文献
[1]郭小红.国有建筑施工企业成本管理现状及对策[J].科技经济市场,2019(12):80-82.
[2]李刚.新形势下国有建筑施工企业经济管理的问题及对策[J].新材料·新装饰,2020(6):71-72.
[3]汪金喜.国有建筑施工企业项目成本管理的研究[J].中国建材科技,2018(1):61-62.
[4]王湘.关于国有建筑施工企业项目成本管理问题的思考[J].经济视野,2019(15):80-80.
[5]祝萍.国有建筑施工企业成本管理的思考[J].纳税,2019(1):195-196.