1、绿城景丰房地产建设管理有限公司 山东临沂 276000；2、临沂沂河湾置业有限公司 山东临沂 276000
摘要：近年来，我国的房地产行业有了很大进展，房地产项目的管理也越来越规范，促使项目成本管理工作愈发受到企业重视。作为房地产项目管理核心工作，建设成本管理工作开展需依托于成本管理体系的构建，若企业成本管理体系构建不合理，势必影响到企业成本管控效果，甚至对建设项目建设质量、进度产生限制。本文将初探房地产项目建设成本管理体系。
关键词：房地产；建设成本；成本管理
引言
众所周知，房地产企业投资规模大、建设周期长、涉及面广，在整个生产经营管理中，开发成本的核算与管控占居主导地位，房地产企业开发成本主要包括六大项：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、公共配套设施费、建筑安装工程费以及开发间接费用。成本核算和管控始终贯穿企业管理的全过程，控制好房地产企业的成本，才能实现目标利润，生产经营才能良性发展，扩大企业的生存空间，提高企业的市场竞争力。
1房地产企业实行项目开发全成本管理工作的相关概述成
本管理就是指以企业生产经营全过程为基础，对各项成本因素进行核算、分析、决策和控制，以达到规范经济业务核算、改进内部管理水平的目的。房地产开发企业的项目产品开发一般需要经历征地拆迁、建设规划、组织施工、工程验收、产品销售、售后服务等阶段。通常情况下，企业会采取公开招标的方法将一些设计、施工的任务等发包给建筑设计和施工单位。从项目开发过程来看，房地产企业开发产品的成本构成因素应当包括拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、工程安装费、公共设施配套费、工程管理费、市场营销费、销售税金费、预备费等。
2我国房地产项目建设成本管理体系的发展过程
2001年中国加入WTO。就在此时中国社会的住房体系由原来的单位福利分配逐步转向市场化的房地产行业。为了与国际接轨，原建设部加快了建筑市场的立法建设及建筑领域的体制改革，颁布了《建设工程工程量清单计价规范》，使建筑施工企业的计价方式与国际通常做法相似。而在这个阶段，房地产公司的成本管理仍然处在“事后审算”阶段，房地产商的工程合同承包模式，基本是大总包模式，即只与总承包单位签订建安工程承包合同。建筑企业依然养活着各种专业的工人班组，劳务市场并未全部放开。这个阶段的房地产成本管理十分粗放，重在后期结算，对于设计前期的成本介入、合约分判模式的选择、供应商管理等却几乎没有涉及。在2010年左右，房地产行业开始飞速发展。此时，中国房地产行业龙头企业，开始了对中国房地产行业成本管理体系的探究。他们意识到仅仅局限于“事后审算”，成本管理则没有主动性可言，房地产项目的成本基本就处在一个后知后觉的状态。此时，随着建设市场的快速膨胀，原有的大型国有设计单位已不能满足市场的需求，出现了许多民营设计单位，设计人员年轻化，而随之而来的是设计质量的下降，设计的经济性被弱化；原有的大型总承包建筑企业，为了减轻企业自身负担，逐步剥离了各项专业分包业务及附属的劳务班组，建筑市场上成立了越来越多的专业分包施工企业，施工企业越来越多元化，也出现了鱼龙混杂的现象。这些建筑市场的变化，倒逼着这些励志成为“地产业的百年老店”的房地产企业开始自身的变革。他们开始更加关注设计前期的成本介入，以提高设计的经济性；加强供应商链的管理，以优选合作供应商；加强过程中的成本控制与积累，使得成本得到事先控制，增加所发生成本的预见性，减少不确定性；将建安成本粗放化管理转向精细化管理，以内部管理提升带动整体成本的下降。如今这些房地产龙头企业经过了这几年摸索探究发展，已形成了适合中国房地产行业发展的建设成本管理体系。
3房地产开发项目成本控制管理体系建设策略
3.1健全成本控制组织体系
为了规范有序开展成本费用管理工作，房地产企业需要建立成本控制分口管理责任制，即以责任中心为基本管理单元，健全成本管理组织系统。
由成本中心和费用中心共同组成成本管理责任机构，其中，成本责任中心就是对已经发生的成本因素进行管理，而费用中心则是对费用发生额进行管理。依据不同的工作内容界定工作权限，定期编制成本费用分析报告，反馈到后续的管理工作当中。
3.2工程完工即进行结算
工程完工交付时，在房地产企业收入可以进行确认，成本也要相应地结转，由于工程款尚未支付完毕，有的项目还未进行工程决算，造成成本结转不准确，所以，工程部门应对完工工程的项目进行清查、结算，以便让财务得到更精准的成本。有决算报告的，应按决算报告对成本进行测算；没有决算报告的，应按工程造价预算进行合理地预估。由于税务局对企业所得税、增值税及附加、土地增值税都需根据预售收入的不同比例进行预缴，即时进行工程竣工结算，有利于掌握最准确的成本数据对成本进行结转，避免造成多预缴税款。
3.3强化人员素质
通过提高相关人员的综合素质水平是提高提高工作效率和工程概预算质量的重要途径。房建工程的预算管理专业性强，要求预算管理人员掌握施工技术、工程设计、材料设备等专业知识和技能，保护公众、承包商和建设单位的利益。因此，有必要采取多种措施，提高预算管理人员的综合素质。首先，预算管理者应掌握先进的预算管理理念和方法，拓宽知识面。其次，预算管理人员需要根据建设项目的实际特点进行现场检查，并采用相应的预算规范和标准，提高项目成本管理的有效性。
3.4健全成本控制考核体系
首先，企业需要对成本目标进行一定尺度的规定，例如：针对因方案设计缺陷所造成的成本费用增加制定限额尺度；针对因施工缺陷引起的成本增加制定限额尺度等，并界定好各部门之间的职能权限，避免后期考核工作中部门间相互推诿责任，影响考核的客观性。另一方面，制定严格的奖惩制度，将成本降低额、成本降低率、项目收益率等作为考核指标，调动员工工作积极性，健全考核管理体系。
3.5房地产开发项目后期的成本管理
在房地产开发项目后期的成本管理工作中，房地产企业需要加强对项目移交使用方后的成本管理工作和项目成本的后评估工作。企业可以通过后评估工作及成本数据库的建设提高成本管理的准确性和科学性，并为后续相应项目决策活动的开展提供可靠的数据信息支持，大大提高决策的科学性。
3.6成本管控应“全成本、全过程、全员”管理
从成本价值看，应该从收益的视角支审视成本管理。“全成本”意思是房产企业不应该把“成本”只局限于建筑安装的成本范围，而应站在企业全局，不仅要考虑开发成本，还要考虑销售费用、管理费用、财务费用等。“全过程”是指房地产企业项目投资管理，从拿地到设计、开发、销售、售后应全方位进行管控，每一个环节都要注意开源节流。“全员”是需要企业全体成员提高成本管理意识，从自己做起，哪怕是一张纸、一支笔也不容忽视。
结语
综上所述，房建工程概预算编制对工程造价的质量和效益有着十分重要的影响。可见，企业要获得更大的经济效益，必须重视概预算编制，并采取相应措施。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中保持核心竞争力，从而获得长足的发展。
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