芦永勇
信息产业电子第十一设计研究院科技工程股份有限公司 四川 成都 610000
摘要:随着建设项目的大型化、复杂化和多元化,EPC项目管理模式日趋完善,作者通过项目过程管理对施工企业进行EPC管理进行探讨,对项目运作存在的风险进行识别,并提出解决办法。
关键词:总承包管理模；式过程管理；风险识别
引言
随着建设项目日趋大型化、复杂化、多元化,传统的平行分包建设模式已经不适应市场的发展趋势和新形势下业主对投资、工期和环境绩效等更高的要求,以及EPC管理模式成为近年来着力倡导的项目管理模式。为顺应市场需求,提高利润增长点,各施工企业也陆续将业务定位为“做大做强EPC,做精做专施工总承包,有序逐步退出低端业务等”,现对施工企业进行EPC总承包项目管理进行探讨。
1管理模式
工程建设管理采用PMT+PMC+EPC管理模式。PMT为业主方管理,PMC为监理方管理,代表PMT进行本项目管理和工程监理。EPC为项目总承包商,负责工程的设计、采购、施工、组织投产试运及工程建设过程中的征地、协调、手续办理、管道工程信息管理系统所需数据、资料的录入等项目。
2 EPC组织机构及职能分工
目前建设行业发展EPC模式主要有设计单位向下游业务施工延伸、施工企业向上游业务设计延伸产生或采用重组整合、联合体协议形式承建,联合体形式是施工企业普遍采用的模式。联合体主体施工企业负责项目总体管理和协调、采购、施工和保修等工作；设计单位负责项目的勘察、设计、现场服务、试运行配合服务等工作。
EPC项目部下设部门按照建设过程和职责分工,按专业模块管理。工程技术部负责施工的生产技术管理、工程进度管理、施工资料整理；采办部负责自行采购范围材料的询价、合同签署、采买、驻厂督办、材料检测及调拨管理和甲供材料的驻厂督办、中转调拨管理；设计运行部负责全线线路、站场及附属工程的勘察、设计、试运行；合同控制部负责工程全过程的合同编制、签订、实施、变更、索赔和终止,及财务成本管理、竣工结算等全过程经营管理。QHSE部负责质量管理、HSE管理；文控部负责信息收集、项目文件的控制管理；公共关系部负责征地协调和营地后勤管理。现场组负责执行PMC现场组和EPC本部的指令。
3 EPC项目管理模式的优势
和投资方集中管理模式相比,ECP项目管理模式具有很多优点。EPC项目管理模式是对过去项目管理模式的创新,它代表了目前国内外项目管理的一种趋势。EPC项目管理的先进性主要表现在以下几个方面：
（1）实行EPC项目管理模式,设计、采办和施工具有更大的灵活性。在E咫的统一管理下,可以明确设计、采办和施工三方之间的责任界限,从而各个环节均有保障。同时,由于在EPC管理下的设计、采办和施工三个环节统一于EPC管理之下,完全可以并行,这就可以大大缩短项目的建设周期,有可能更大程度地降低项目总成本。EPC管理下可以采用分阶段施工,从而使业主有机会提前获得效益。
（2）实行EPC管理模式,可以将投资方从具体事务中解放出来,关注影响项目的重大因素上来,确保项目管理的大方向。西部建筑项目施工工程,实行EPC项目管理模式后,作为业主方的西部建筑项目部将目光和精力锁定到征地、工程质量、投资控制、上下游单位的协调以及安全环保等重大问题,确保西部建筑工程建设始终安全健康有序进展,从而实现了“零事故、零污染、零伤害”的目标,实现了建筑保护“零占压”的目标。
（3）实行EPC管理模式,有利于实现项目管理的正规化和法制化。现代大型工程项目是一个复杂的系统工程,参建单位较多,影响工程质量的因数很多,单纯依靠行政命令或者人为干预很难实现工程项目的各项目标。EPC是以合同为基础以监督为手段的一种项目管理模式,这种模式的核心就是双方签订的合同。
合同是双方签订的规定双方责任和义务的具有法律效力的文件。通过合同约束的工程管理方式,排除了人为干预和黑箱操作的可能性,使工程项目管理走向了正规法制的渠道。
（4）实行了EPC项目管理模式,能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势,从而实现工程项目管理的各项目标。PMT是投资方,对整个项目的投资和质量负有全面责任,它通过监理公司来实现项目控制的目的;PMC是质量控制和投资控制的专业化公司,其目的就是通过对EPC全过程监督,实现PM叮所要达到的项目管理的各项目标;EPC就是组织工程项目中的设计、采办和施工。大型综合性项目,是一个复杂的系统工程,在项目的各个环节上需要协调管理,EPC管理模式就是将大型综合性项目进行任务分解和过程分解,发挥专业化管理的优势,做到责任明确,管理有效。西部建筑施工工程工程是国内重大项目上第一个实行EPC总承包的试点项目。采用什么样的EPC,是投资方对自身优缺点的深人分析的结果。投资方采用EPC项目管理模式,首先能扬长避短,用EPC来补偿自己管理中的缺陷。同时,ECP管理公司也能根据自己的管理特点,强势参与工程项目的管理工作。EPC项目管理模式就是PMT、PMC和EPC三方发挥各自的优势,根据合同进行分工,团结协作完成一个工程项目。
4 EPC管理重点及管理思路
EPC模式具有项目集成管理和责任风险共存的特点。目前基本采用固定总价合同,更多的管理风险转移给EPC总承包商,同时EPC总承包商通过系统集成管理和项目优化的方式,拥有了更多企业获得高额利润的机会。因而,EPC项目要求发挥主观能动性,从全局考虑,发挥工程设计主导作用,有效衔接设计、采购、施工各阶段的工作。
EPC项目部管理思路包括:设计是指导,强调限额设计(施工图不突破初步设计)和方案优化设计；
计划管理是龙头,又是工程总协调,通过月度会、周例会进行总结与纠偏。计划包括设计计划、施工计划(包括外协管理)、采购计划、外协计划、HSE计划、质量计划、成本费用计划等；
物资供应是制定施工计划的基础；体系管理是项目管理的保障；合同是项目管理中心,又是管理依据；费用、工期、质量、HSE是项目管理目标；信息管理是纽带,又是执行计划结果的反馈。
5 EPC过程管理
（1）管理文件编审。EPC编制的文件主要包括项目执行计划、程序文件和作业文件。EPC项目部依据公司体系管理文件,借鉴业主方下发的管理手册,编制《项目总体部署》、《项目执行计划》、《HSE管理手册》和《质量管理手册》等体系管理文件；编制涵盖设计、采购、施工、工期、质量、安全的程序文件；编制各工序的作业指导书；编制EPC项目部内部管理办法,规范了项目部运转秩序和承包商行为,澄清了工作的界面,理顺了工作流程。
（2）设计管理。EPC设计管理主要包括设计限额管理、设计进度管理和设计质量管理。根据初步设计资料和各专业采用的设计标准、规程、规范,由设计部负责组织编制本项目的统一技术规定、重大设计原则、项目设计计划和开展项目的工程设计。
设计图分专业由设计院各专业所完成,按照批准的初步设计总概算控制施工图设计,同时各设计专业在达到使用功能的前提下,控制施工图设计,保证总投资限额不被突破,从而达到控制工程投资的目的。
在设计质量上,设计部主要抓好设计调研、设计复查和图纸会审及设计交底。
（3）采购管理。EPC采购包括招标采购和现场采购。EPC项目是总包工程,投资概算无法追加,EPC采办部采购的材料在满足工程要求的前提下,既要保证产品质量,也要降低采购成本。EPC采购中加强了与设计的结合,经常性的交流避免了采购中一些不必要的失误和风险,保证关键、长周期设备提前订货,缩短采购周期。
材料采购采用招标或谈判形式进行,最大限度引入市场竞争机制,避免人情采购。在合同条款中结合施工管理要求配套采购,根据不同材料在工程中的特性,约定供应商配合安装调试、培训、投产保驾等条款,满足EPC全过程服务客户的需求。对于具体数量不能确定的材料,采取“总量合同,分批供应”的制度,按照总量采购并签订合同,但实际供应时按照分批实际数量供应,最后按实际供应数量进行结算,以此来规避材料浪费的问题。、
（4）工程进度计划管理。根据项目管理手册和PMT一级计划、PMC二级计划节点,EPC项目部按照WBS编码编制项目三级计划,报PMC审批和PMT备案,审批后的三级计划作为进度控制和进度款支付的依据。在进度计划执行中根据当月进度计划执行情况,对进度计划进行一次调整,使之在给定的控制范围之内,以确保整体工期目标。
EPC项目管理工作范围广、内容复杂、界面繁多,因此准确合理的进度计划对于人员调迁、设备利用、材料供应、施工组织安排等都具有指导作用。项目部根据项目范围和工期要求,对项目进行分解,结合工程施工资源配置情况,确定项目里程碑,找出项目的关键点,全面考虑风险因素制定了项目总体计划,作为整个项目执行依据。
（5）施工QHSE管理。EPC对施工QHSE实施三级管理,即EPC项目部的QHSE部、EPC派遣现场管理组(包括专职QHSE检查员)、施工单位的QHSE管理。
为统一HSE认识,规范HSE行为,培育HSE文化,EPC项目部报审及下发了多项《QHSE管理文件》、《各工序QHSE作业指导书》,进一步明确了质量、安全、环保工作程序,规范了分包商各级管理者QHSE管理基本行为。通过制定QHSE运行计划、过程检查,对违规现象及时纠偏,通过风险评估、对策制定、定置化管理、监督检查、消项整改等措施,将事故隐患消灭在萌芽状态。
6 EPC管理模式存在问题及解决方案
（1）EPC风险的识别。目前EPC管理模式尚不规范,工作界面相对模糊,使EPC优势难以充分发挥。使本该由业主完成的工作经常转移EPC项目部。到由于初步设计深度和详细度不够,初步设计偏差、遗漏造成工程费用管理风险增大,需要尽早识别出来,与业主沟通解决。在施工及验收期间,不断存在增项的项目(例如自动化水平的要求、站场办公条件的要求、运营单位便利使用提出的工艺要求等)。涉及到EPC范围内或与之相关的工程增项,尽管设计出具了变更单,但工程费用很难通过签证的方式结算回来。
（2）设计管理能力非常薄弱。尽管EPC项目部是与设计院的联合体名义弥补设计缺陷,实际运作还是以施工单位为主体,设计院基本拿项目设计费,存在设计进度质量管理、内部协调、设计优化能力等因素的影响。在通过设计优化、限额设计来提升产品功能价值、降低工程费用上主动性不足,双方配合起来都比较困难。需要加强设计管理,理顺联合体协议下施工与设计院配合关系,按风险共担、利益共享原则,将设计优化纳入EPC管理模式,调动设计人员降低工程费用的积极性,从根本上减少工程量变化带来的风险。同时,在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加,设计人员也能积极配合分析变化原因,寻找化解风险的途径。EPC项目部对设计人员约束性较弱,尽管共同从事一个项目,但管理两层皮的现象还是存在的,需两家单位的人员均应固定到岗,共同负责项目工作,由项目部统一待遇,统一管理,统一运作。
（3）项目综合管理水平仍然较低。EPC项目重管理、沟通协调和全局掌控与交流,而建筑施工企业往往在项目施工管理上的能力比较强,但是项目总体的策划和管理能力、技术能力还是很薄弱。EPC模式拓展了企业业务,但管理体系未跟上,覆盖面不足或没有有效对接、修订。EPC管理需要高素质的人才团队,但目前普遍缺乏熟悉合同管理、项目管理软件应用、设计于投资管理的复合型项目管理人才,在设计、采购、施工、试运行之间的衔接存在沟通不足或不善于综合协调管理,很难发挥EPC管理模式的优势。
（4）竣工结算过程推诿严重。由于EPC管理模式虽然减少了业主对工程的协调工作,但是加大了合同管理的难度。总包合同往往确定较早,工程施工过程中,根据工程具体情况,设计变更、材料设备采购、自然灾害等因素的产生,造成业主及EPC承包商对合同的理解不同,存在推诿,扯皮现象。比如EPC承包商自行采购符合设计要求的设备,业主要求更换高价格的设备材料,又拒绝认可费用的现象。
总结
施工企业发展EPC模式的过程本身就是个摸索和逐步提高的过程,需要从技术、总承包的管理能力等入手,加强企业自身建设,培养复合型管理人员,积累经验和教训,完善项目管理体系,提高项目管理水平,提高企业核心竞争力。
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