摘 要 成本管理是现代企业日常经营管理的中心工作，在现代企业生产经营中起非常重要的作用。成本管理是一项由浅入深、以点带面的长期工作，企业决策者必须充分调动员工的参与意识和积极性，提高员工队伍的业务水平和综合素质，才能达到员工价值实现和企业持续发展共赢的目标。
关键词 成本管理；原则；措施；
企业要在激烈的市场竞争中生存下去并不断发展壮大，就必须拥有自己的竞争优势。生意始于成本，也终于成本。降低成本是一座“金矿”，蕴含着巨大潜力，向降低成本要效益，是企业经营管理的重要着力点。企业必须强化全员成本意识，组织发动全员参与，不断改进经营过程，进而达到降低成本的目的。
一、领悟成本内涵
成本是经济学中一个非常重要理念，在不同的角度成本有着不同的内涵，一般意义上的成本指会计成本，本文所说的成本是以会计成本为基础，外延扩大到经济学意义的范畴，主要包括：
1.会计成本与机会成本
会计成本是传统意义上的成本概念，是企业在经营过程中所发生的各项开支，一般在财务账目中反映出来，因而也称为历史成本。会计成本只能反映过去，不能说明未来，也不能完全反映企业经营中的实际代价。
机会成本是经济学最具闪光点的见解之一，是指当它投入到某一用途后就必然丧失了作为其他用途的收益。机会成本可以比较准确地反映企业有限的资源用于某项经营活动的代价，从而迫使企业决策者合理地运用资源。
2.直接成本与间接成本
凡能直接认定其负担对象的成本，叫直接成本；凡归属不易也就是无法直接认定其归属对象、必须借助某种方法加以分配的成本，叫间接成本。把成本分为直接成本和间接成本，是由其可追溯性决定的。当要比较不同部门、不同产品的成本时，必须进行各项成本的归集和分配，因此，了解各项成本的直接或间接性质就显得尤为重要。
3.可控成本与不可控成本
企业为有效降低成本，必须加强成本控制，科学合理划分权责，把一定的成本项目交由一定的部门或个人来负责。可控成本和不可控成本的划分，对于成本控制非常重要，特别是在评价工作绩效时尤为重要。比如，材料的耗费可分解为价格和耗用量，对生产部门来说，材料的耗用量是可控成本，价格是不可控成本；而对采购部门来说，材料的价格是可控成本，耗用量则是不可控成本，但对整个企业来说，所有的耗费都是可控成本，只是责任主体不同罢了。
4.固定成本与变动成本
凡成本的发生金额与产量无关，且在一定期间内保持一定固定金额的，叫固定成本；凡成本的发生金额是随产量的增减而增减，且呈同比变化的，叫变动成本。此外，还有一种成本，是随产量的增减而增减，但以不同比例变化的，这就是半变动成本，半变动成本需要通过一定的方法进行分配。
5.标准成本与目标成本
标准成本是科学管理的作业标准化与成本管理结合的产物。标准成本的制定通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，然后确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。无论哪项成本，都需分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘即可得出。
目标成本是成本管理与目标管理结合的产物。目标成本的制定是将企业总的经营目标逐级分解成基层的具体目标。标准成本和目标成本都可作为成本管理的基础，但明确的目标具有激励作用，鼓励全体员工努力实现企业的成本目标。
6.理想标准成本与正常标准成本
理想标准成本是指在最优的生产条件下，利用现有的规模和设备能够达到的最低成本，它以理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产经营水平为依据，能够揭示成本降低的潜力，但不能作为考核的依据。
正常标准成本是指在效率良好的条件下，根据一般的生产消耗水平制定出的标准成本，它把生产过程中难以避免的损耗也计算在内，使之符合生产实际，成为切实可行的成本标准。正常标准成本从数量上来说，应大于理想标准成本但又小于历史平均水平。
7.个别成本与行业平均成本
个别成本是从会计成本的角度反映本企业的成本水平；行业平均成本是从全行业的角度反映一般成本水平。
二、坚持三个原则
成本管理应当遵循全面介入、例外管理、注重效益等三个原则。
1.全面介入原则
全面介入是指对成本的全部、全员、全过程的管理。全部是对企业经营中的所有成本加以管理；全员是组织发动全体员工树立成本意识，参与成本管理活动；全过程是对产品的设计、制造、销售等环节的成本进行管理。
2.例外管理原则
例外管理是指将注意力集中在超乎常情的情况上，只有把注意力集中到非正常的例外事项上，并进行信息反馈，才能抓住薄弱环节，聚焦突出问题，使成本目标的实现有可靠保证。
3.注重效益原则
加强成本管理是为了降低成本，提高经济效益。降低成本除了重视成本绝对数的降低，还应准确把握产品数量、质量、成本与经济效益的关系，通过提高产品质量、扩大市场份额来降低成本，增加利润。
三、强化五项措施
成本管理应在划定责任主体、制定管理标准、落实管理责任、推行全面管理、严格考核奖惩等五个方面下功夫、见真章。
1.划定责任主体
应结合企业生产工艺特点、职能部门及各类人员的职权范围，划定不同层次的责任主体，将在产品、产成品产出的生产部门设定为成本中心，将没有产品产出的生产辅助部门设定为费用中心。
2.制定管理标准
标准成本控制法是对原材料、各种费用消耗制定企业内部结算价格，对生产耗费确定定额，进而对产品成本进行有效管控。预算控制法是企业制定年度成本预算，并以此作为成本管理标准。
3.落实管理责任
落实管理责任的原则是：责任者应当知道他发生了什么耗费，责任者应当有办法计量其耗费，责任者发现耗费偏离计划时应当有办法采取措施加以调节。惟有如此，管理责任才能落到实处。
4.推行全面管理
产品成本的形成涉及到企业所有人员，每位员工都应结合岗位实际，积极参加成本管理。产品成本的形成从研制开始，历经生产准备、材料采购、生产过程、产品销售、售后服务等环节，成本管理应贯穿于全过程。影响成本的因素有客观的也有主观的，有技术的也有管理的，凡不利于成本降低的因素都须严格控制。
5.严格考核奖惩
考核奖惩制度是成本管理的重要因素，即依据成本预算目标，对各责任单位的任务完成情况进行考核、评价，完成好的单位予以奖励，完成较差的单位予以处罚，以巩固和发展企业的成本优势。
四、把控三个环节
成本管理应重点关注事前、事中、事后三个环节。
1.事前成本预测
企业生产经营过程中的成本预测主要包括目标成本预测和定额成本预测。目标成本是为实现未来一定时期的目标利润所规划的企业成本水平，通过层层分解，下达到各责任中心，作为降低成本的努力方向。
定额成本是对某一产品设计方案或采取某项技术改造措施后，依据产品生产的各种现行消耗定额和当期正常费用预算编制的成本限额，定额成本预测是编制成本预算的基础。
2.事中成本管理
事中成本管理是整个成本管理体系中十分重要且不可或缺的一环。应建立生产费用周报制，材料领用、各种费用的计量都以周为期间，各成本中心对上周出现的费用异常情况要及时反馈，这样会增加基层财务人员的工作量，但改变了以月为期间各成本中心的生产成本已成定局的尴尬局面。对周报反映的成本上升苗头，要及时查找原因，并采取措施加以纠正。
应尽可能划小可控费用的责任单元，并与目标考核、个人工资报酬挂钩，充分调动全员降低成本的积极性。
3.事后成本管理
事前以行业平均成本或目标成本来控制最低成本，事中以标准成本来控制实际最低成本，环环相扣，有机统一。期末则将实际成本的构成细分为行业平均成本、事前成本控制差异、事中成本控制差异等，详细分析事前、事中各责任中心取得业绩的原因，反馈今后努力的方向，进一步划清各责任中心的权责界限，努力以尽量少的生产耗费创造尽可能多的价值。
事后成本管理无异于“事后验尸”，对当期的成本超支已无法挽回，目的在于下一个降本循环，避免发生同样的错误，找出更优的成本管理方法，从而不断降低成本。
总之，成本管理是现代企业日常经营管理的中心工作，在现代企业生产经营中起非常重要的作用。成本管理是一项由浅入深、以点带面的长期工作，企业决策者必须充分调动员工的参与意识和积极性，提高员工队伍的业务水平和综合素质，才能达到员工价值实现和企业持续发展共赢的目标。
作者简介：周 林，男，湖北枝江人，1969年1月出生。1991年7月毕业于哈尔滨工程大学金属材料及热处理专业。高级工程师。长期在中国船舶集团第七一〇研究所从事科技产业开发、企业经营管理等工作。
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