天津市建筑设计院 天津市 300074
摘要：对于工程建设者来说，工程风险控制是一个老生常谈的话题，其重要性及难度不言而喻。在EPC工程总承包模式下，EPC总承包管理单位需要对设计、施工、采购进行全过程管理。
关键词：EPC项目；合同风险；管理措施
1建筑工程EPC项目特点
1.1固定总价合同
建筑工程EPC项目多采用固定总价合同，中国企业参与的建筑工程资金一般来源于当地政府及各大世界银行如美洲银行、亚投行、中国进出口银行等，合同一般规定在任何情况下不允许调整合同金额，或在极少数的情况下可调整合同金额。
1.2承包商占据主导地位，有利于降低项目建设成本
承包商从设计、施工及质量控制等各环节均占据主导地位，如果合同风险管理到位，对降低成本十分有利。如在设计阶段，在不违背项目所在国施工规范并与业主充分沟通的情况下，可通过优化设计大大降低项目的建设成本。如大宗材料、设备的采购，可以通过集采等方式节省成本。
1.3潜在风险多而且大
EPC模式下，分包商需承担项目全部风险。包括物价波动、汇率变化、可研设计文件不准确、项目所在国政局动荡、合同文本存在漏洞等风险，这些风险均可能导致项目成本增加甚至项目失败。
2EPC工程总承包项目的风险管理程序
EPC工程总承包项目的上述特点，导致了工程实施风险较大。为了安全、保质、保量地按期完成工程总承包项目的建设任务，必须对工程的风险与安全实施系统进行管理。风险管控流程。
2.1风险识别
风险识别可以定义为“系统地、持续地鉴别、归类和评估建设项目风险重要性的过程”。如果风险不能被及时识别，就不能做到提前控制、转移或者管理。风险识别没有一个固定的、不变的程序可供利用，只能依赖于项目关键人员的经验和洞察能力。
2.2风险分析
运用统计与分析技术分析项目可能产生的各种风险的出现概率分布情况等，以客观有效的调查数据、预测、估计，以及对环境、竞争对手、自身可承受能力和期望的主观判断作为基础分析手段，从政治、经济、市场、业主、合同、自然条件等方面入手，衡量每种潜在风险发生的频率和幅度及其对企业的影响程度，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供可靠依据。这是风险分析的重要一环。
2.3风险评价
风险评价的主要目的，是确定工程风险和风险处置措施对系统的影响程度。风险评价分为定性评价和定量评价。比较评判过程采用专家调查法，要求不同组的专家分别对两两风险处置措施的相对优化程度做出判断；经过数据处理，得出其平均的相对优化度；构成相对矩阵，运用方根法计算相对优化度；最后通过检验，得出风险处理措施的优先排序。
2.4风险控制和处理
风险控制和处理是基于对风险的识别与分析，旨在控制和处理项目的整个管理过程中可能发生的风险，并且制定风险管理的策略、方法和计划，从而防范风险的发生，或减少甚至避免由风险带来的损失。在EPC工程总承包项目中，实施风险控制和处理的基本方法主要包括风险预防、风险转移、风险分散和风险自担，且应遵循以下准则：（1）责、权、利的平衡；（2）风险分配给容易控制的一方；（3）对于难以预计的风险应由业主承担；（4）应符合工程惯例。
3EPC工程总承包项目的风险管控要点
3.1投标议标过程中的风险管控
对于全寿命周期的EPC工程总承包项目，风险管理应尽早介入，确保以最小花费达成目的，并做到对项目风险的有效控制。在获取招标信息后，应当做好以下事宜：（1）深入调查工程所在地的政治、经济、社会、法律、税收等情况；（2）仔细研读合同文件；（3）深入了解建设单位的资金支付情况；（4）对现场进行详细勘查；（5）尽可能多地提供供应商。识别项目风险，确定项目的主要风险源；分析项目风险，确定风险源中各风险发生的概率及其对己方企业的影响程度，并采取针对性措施以减轻、转移和规避风险。
3.2合同谈判和签约过程中的风险管控
合同签订阶段，EPC工程总承包单位的项目管理人员已经对项目全貌有了大致了解，结合在投标议标阶段的风险分析及相关控制措施，能更准确地识别该项目的风险和明确项目可能面临的风险。通过进一步的风险分析，判断风险发生的概率及其后果对总承包单位的影响程度，制定更详细的项目风险来源表，对成因不同的各类风险加以区别划分，根据不同情况采取不同商务措施，以期在合同签订阶段消灭或减少一些风险因素，减少在后续项目执行阶段风险发生的可能性。合同谈判和签约必须重点把控以下要素：（1）工程范围；（2）合同价款；（3）支付方式；（4）延期处罚；（5）功能未达标处罚；（6）最高违约金限额；（7）建设单位责任条款。
3.3实施过程中的风险管控
项目进入实施阶段后，应再次进行风险识别，分析完善风险来源表。针对不同风险成因的风险，制定不同的风险控制策略；通过有侧重地加强工程管理，预防风险的发生。工程管理人员应在项目执行全程对风险进行监控，及时发现风险隐患；根据风险来源表的分析制定项目保险计划、加强签署分包合同和设备采购合同时的风险管理、强化现金流量管理、制定网络计划管理、注重合同管理、细化索赔策略，以达到适时化解、分散和转移风险的目的。
4EPC工程总承包的风险管理实践
某EPC工程总承包项目，合同的暂定总价包含了5%的实施过程中甲方需求变化导致的变更费，若实施过程中变更费超过了5%，则视为乙方对甲方的让利。在施工过程中，业主单位对12号楼梯的位置做出了修改意见，而此时B1板LT12的预留钢筋及楼梯间框架钢筋已经绑扎完成，机电管线预埋也已经施工完成，并且此次修改的影响范围涉及B1板至结构层3层的机电管线、电梯坑、楼梯框架以及部分的PC构件。因此，此时提出修改，无疑会产生额外工期及造价风险。
得知需要设计修改后，EPC牵头管理方立即召开内部会议，短暂地与施工总包商议后召集分包单位进行临时性设计交底。要求分包单位在下达正式修改文件以及正式版图纸之前，以新的临时设计交底为依据，根据新工况做B1板LT12的返工以及后续施工的准备工作。EPC牵头单位在最快时间内优先完成B1板的图纸修改，并交审图公司完成相关程序。在后续的施工过程中，暂缓受影响区域的施工，并做好相关区域的施工准备工作（钢筋配料等），待正式图纸下达后，直接开展大面施工。同时，记录业主发出修改指令时的现场已完工情况，以便在事后向业主索赔。
在此次的风险应对过程中，EPC牵头单位直接对施工单位叫停，合理利用EPC的设计作为施工主导的优势，不仅减少了返工费用，而且还合理地将工程延期风险转移给提出图纸修改要求的建设单位。
结束语
ＥＰＣ 工程总承包管理模式，从其项目设计之初，充分考虑现场施工条件，深化设计图纸，施工与设计进行实时反馈，各方进行高效的交叉工作，有效确保了工期，扩展了建筑业企业获取利润的维度与深度，凸显出该管理模式的优点。由于该模式在国内起步较晚，当前在政府部门大力推动下，其优势尚未完全被挖掘。这就需要工作人员从知识层面、经验层面、实践层面的学习，从而获得快速的发展。关注工程经济效益，增强设计人员的经济意识，根据业主要求，国家法律法规、行业规范，合理进行项目的质量设计及安全冗余度，设置限额红线，避免超额设计造成工程经济效益的下降。
参考文献
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