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摘要：效益最大化一直是工程项目的关注重点，想要保持效益最大化其中最主要的的一个方面就是控制项目成本，对项目进行预核算管理是控制项目成本的中心环节。本文通过对目前工程项目的预核算管理进行分析，并提出了部分建议。
关键词：工程项目；预核算管理；建议
引言
在日益激烈的市场竞争中，工程项目为了争取更好地实现项目目标，就必须依托更为有效的项目管理手段、最大程度的提升项目创效增收能力，将利润最大化。项目部作为企业的核心阵地，其主要工作目标在于施工成本的控制。预核算管理的根本目的，在于通过预算控制成本，核算修正预算的双向作用，通过优化施工方案、施工材料的选用、施工机械的选择、加强工期管理、强化施工管理等方式，以进一步降低施工项目施工成本。
1 项目成本预核算管理的重要性
预核算管理重点是通过预算编制为项目部人、材、机消耗定额提供数据支撑；通过核算及时纠偏，有效控制成本，同时对预算消耗定额起到修正作用。
成本预算管理是企业内部控制制度的重要组成部分，是工程项目组织施作开展的前提。施工周期长、占用资金量大、风险源多等都是工程项目的特点。在任何一个方面放松警惕，预计不足，都极有可能给项目和公司带来很大的损失。为了降低施工成本和施工风险，就需要建立符合企业发展、项目实际的成本预核算管理体系，以更少的投入得到更大的收益。
1.1 工程项目成本预核算有利于降低消耗
开展工程项目预核算管理，通过编制符合市场行业标准和项目实际的预算目标，指导项目各单位工程的施作，将全过程核算和管理责任真正落到实处，在保证工程质量的大前提下，尽量降低消耗，减少浪费，控制超预算工作项目的发生。从而为项目终期效益目标实现提供有效的保障。
1.2 工程项目成本预核算有利于提高企业整体经济实力
工程项目成本预算和控制是决定企业的整体竞争发展实力的重要因素，他直接决定着企业能否适应日益变化的经济市场形势、能否在激烈的竞争中高质量发展。
2 项目成本预核算管理存在的问题
2.1 企业对成本预算的重视程度和人员素质有待加强
项目成本预算管理也涉及到企业人、机、物、具等面。如领导层不重视，项目各级管理者就会认为预核算主要是财务部门或者合同部门的事，加上没有相关制度控制，必然造成成本预核算的应付了事。更由于参入预核算人员的素质参差不齐，对预算没有一个全局观念，缺乏项目必需料具的价格、施工工艺等方面的专业知识，成本预算管理和财务方面的知识也不是充分的了解，就容易造成预算编制的数据与实际偏差大，与现场实际脱节，很难达到与核算的预期控制效果
2.2 项目计量不够及时
工程项目运转周期中，由于施工生产涉及到人、材、机等多方面不确定因素的统计归集，需要及时对工程量进行计量，并与项目成本预算数据比较，这就很容易造成预算分析出现滞后的情况，使得实际执行情况与预算脱节，无法准确计量工程项目的实际成本和工程成本，使项目成本预核算管理工作失去价值。如工程项目的实际情况与预算偏差太大，预核算考核办法就可能无法执行，使项目蒙受不必要的损失。
2.3 工程预算编制脱离市场行业实际
预算目标计划无法执行工程项目在实施过程中，为达到降低成本的目的，简单粗暴的对分包商采取最低价中标的压价手段，导致分包商在履行合同过程中，在施工材料上想办法、做手脚，出现重大质量问题；或在出现巨大亏损时，与项目发生扯皮纠纷，最终付出惨重代价，完全超出预算管理框架。
2.4 工程预算受客观条件的影响
工程项目实施是一个受政策和自然因素影响的业务，比如季节、天气、环保管控、重大会议等，会使得项目定期预算的可控性减弱，不论是在制定时还是在实施时，都存在一些困难；
2.5 全过程的控制尚未形成
大多数项目只在项目结束时进行成本核算，预算、计划和控制三者间经常出现较大偏差。企业在施工前期预算过程中，中对过高估计成本，施工过程中不能有效采取节流措施，在后期核算中再暴露体现出问题时，已无法采取有效的纠偏措施，达不到降低成本的目的。
2.6 成本预算管理的执行力度和奖惩制度不完善
预算管理制度制定后，需要项目有较高的执行力。但实际情况却是，工程项目的成本预核算管理因工程项目的诸多特殊性，使得成本预核算管理的执行和考核流于形式，绩效考核评价不能全面反映项目的实际业绩情况，导致考核管理体系失去存在的价值。
3 完善工程总承包项目成本预算管理的对策
在现阶段建筑施工企业的业务中，工程总承包项目已成为常态化的现象，这就要求企业提高对项目预核算管理的认识，编制严谨的项目成本预算管理制度，制定符合实际的施工定额体系和绩效考核制度，保证成本预算管理的顺利实施。
3.1 建立全员参入预核算意识和理念
建立全员参入的预核算管理意识，认清实施预核算管理的重要性。全面预核算管理需要管理层重视、全员参与、各部门之间相互配合，明确各自的责任，建立良好的成本预核算管理理念。预核算管理涉及到项目的各个方面，包括人力、物力、财力等，相关领导如重视成本预算管理工作，定期召开预核算会议，汇报预算的进展情况，并对预核算执行不利的部门和人员进行监督和奖罚，不断加强相关工作人员的预核算管理观念和意识，下面工作人员就会严格按照相关规定和制度执行，这样在项目中就会形成一个良好的预核算环境条件，使预核算管理工作得到高效运行。
3.2 完善成本预核算体系的建立
项目预核算体系是项目成本预核算的核心，相关编制人员在对项目进行前期调查研究后，根据企业历史数据和市场变化，在施工图纸、材料价格及施工方案等方面进行项目成本预算的编制，并对出现的意外情况进行合理预计，形成一套贴合企业实际的项目定额预算体系，保障项目的顺利进行，减少实施过程中的实际与预算的偏差。
项目应结合企业规定，制定适合的预核算制度考核办法，并根据在施工过程中，预核算参与人员为项目所做的贡献及时刚性兑现奖惩，既能调动参与人员的积极性，又能为企业创造最大的劳动价值。
项目因其工期较长、涉及事项较多、人员复杂等特殊因素，在实际施工过程中，有可能会产生一些意外事项，如施工设备的损伤、现场施工人员的伤害等质量或安全事故，因此，在制定预算时，要充分考虑自然及施工环境，制定贴合实际的成本预算方案；有不可预测费用发生时，要按照国家规定做出相应补救措施，并将实际成本与前期的预算比较并找出原因所在，减少这些事项对整个项目的影响。
3.3 重点抓好预核算过程控制
3.3.1 人工费控制
采取劳务分包模式，严格控制人工成本。预核算人工成本管理重点在项目单价的确定和零星用工、预算外用工的控制上。针对分部分项制定的人工费消耗定额，在实际施工过程中，核算超出预算部分的人工费进行分析说明，及时纠偏且修订人工费定额，达到可控管理。
3.3.2 机械台班费控制
根据项目进场时编制的预核算机械消耗定额，因地制宜地选择和使用机械，使用过程中注重养护，加快施工进度、增加产量，使机械的使用效能得，进而降低机械费用。核算过程中对超出预算部分的机械费进行分析说明，及时纠偏且修订机械费定额，达到可控管理。
3.3.3 材料费控制
材料费在工程项目成本中占据着较大比重，基本超过40%。在过程控制中，要严格抓好三个方面的控制。一是材料的价格控制：定期的市场调查，及时了解市场材料价格动态，有效把控材料价格。二是材料的数量控制：工程技术人员要根据施工图纸，结合现场情况来确定材料的数量。物资管理人员根据现场施工需要，制定合理的需要计划。需求计划偏大会增加相关运费成本及管理费用；需求计划偏小则会造成窝工浪费增大工程成本。因此材料数量的有效控制是预核算管理的重点。三是材料的质量控制：核算消耗量应不多于预算消耗指标。如果高于该指标，应及时根据偏差原因进行调整或纠偏。
4 结语
综上所述，成本预核算管理在工程项目中都起着重要的作用，只有做好成本预核算管理，对整个项目进行全方位、全过程的预核算，才能有效提升企业的经济利益，使企业在日益激烈的建筑市场上立于不败之地。
参考文献：
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[2]王慧洁，韩宝平.论成本核算在项目管理中的作用[J].科技经济市场，20