降低线损对于提高供电企业效益具有重要的意义。随着国家经济的快速发展, 线损管理已成为了供电所日常管理最重要的工作之一。本文以国网甘肃省某市供电公司供电所线损管理为例, 从实施台区经理责任制、开展台区异常线损日分析、加强台区线损全过程管理、加大用电检查工作力度4个方面, 探究降低台区线损管理的措施, 总结提升供电所低压台区线损管理水平的经验, 为其他台区低压线损管理提供借鉴。
1 具体问题描述
(1)以包代管模式导致线损失真。由于配网设施布局分散、用电环境复杂加上前期管理模式的局限性等客观原因, 导致供电营业所低压线损管理工作存在较大的难度。加之线损考核刚性强, 部分供电所为了完成线损指标, 对台区管理员简单采取“以包代管”和“以罚代管”的模式。在这种线损管理模式下, 台区管理人员为了完成线损考核指标, 每月在营销系统上进行简单的追补电费, 滋生了截留电费买电量、高价电折低价电等违规行为。线损管理的真实状况无法显现, 供电所、台区管理员不会主动分析、查找线损管理的薄弱环节, 更没有动力采取针对性措施予以降损。
(2) 营配末端融合不畅。基层供电所承担配网设备管理与经营管理两大重点任务, 但由于营业和配网班组结构配置不合理, 员工技能相对欠缺, 过度的“专业化”分工导致抄表催费、采集运维、用电检查、配网抢修人员工作信息无法快速传达响应, 造成某些重、难点工作协调难度大, 工作效率低。随着优质服务理念不断深入, 工作要求不断增高, 工作节奏不断加快, 营配业务末端融合难的矛盾日益突出。
2 解决问题的思路和方法
2.1 还原真实线损, 开展台区同期线损专项整治(1) “对内”整治营销违规行为。一是包点领导采用“四不两直”形式, 直插现场高负损台区检查, 震慑营销违规行为。二是整治内容全面。整治内容主要包括黑户黑表、档案不一致、电价执行、裸表无封等问题。三是建立“三检”制。即台区经理“自检”, 供电所检层面“交叉检查”, 公司层面用电检查班“专检”检查中形成问题清单, 并定责、定人、定时、定措施进行整改, 公司检查班定期抽查整改结果, 对整改结果进行督办考核。截至目前, 该县供电公司共处罚金10700元, 共计13人次, 发现营销违规行为501起。(2) “对外”开展反窃电活动。2017年8月, 该供电公司下达了《夏季反窃电专项活动》, 并动员各供电所成立相应领导组织机构, 开展反窃电专项活动, 在活动中对挂钩窃电密集地区进行了拉网式排查, 同时联系当地派出所, 多次定点检查嫌疑用户, 提升执法威慑力, 共计查处用户30970户, 发现违约用电和挂钩窃电用户306户, 追补电量29.99万千瓦时, 电费13.17万元, 违约金3.12万元。(3) 对遗留问题进行计量改造。一是制定改造计划。该县供电公司8月组织对各供电所农村自筹线路, 排灌泵站, 集中抽水点无表计量进行排查, 形成了初步的表计需求计划, 为后续改造提供基础。截至目前, 该县供电公司共发放改造表计2097只, 其中单相表1137只, 三相表879只, 互感器表81只。二是巩固改造结果。针对同期线损改造后的计量装置, 加大宣传力度, 告知用户表后用电, 所有用电均要接入表计计量, 彻底消灭挂钩违规用电方式。(4) 营配贯通数据清理。
一是核对“站线变一致率”, 在配网整治过程中, 各单位均组织专人对营销和PMS台账进行核实, 确保了营销侧公变1829台均与PMS侧有效对应。二是着力提升户变关系一致率。在报装方面要求各单位必须进行业扩交互流程, 从源头上把控异动数据的及时性和准确性。对影响一体化系统线损率户变关系的台区, 进行分析, 按网改未采、运检未采、营销未采进行责任划分, 并限时采录完成, 确保一致率达到99.5%以上。
2.2 开展台区分类对标, 制定线损标准
(1) 合理分类方法
根据供电地域和负荷特性的不同, 结合当前配网改造实施, 将所有台区客观地分为集镇网改台区、集镇普通台区、农村网改台区、农村普通台区, 以及新增特殊类别农业生产台区,
(2) 合理测定
典型台区同期线损标准。在10个供电所中挑选各类别典型台区1个, 在确保无营销违规行为情况下, 进行1个月的台区同期线损实测, 然后公司汇总该类别台区电量计算出线损率, 即得到该类台区同期线损标准。
2.3 开展台区经理制, 促进营配末端融合
台区经理责任制, 即将管辖范围内的用电客户按照地理区域划分, 形成网格化, 每块区域由唯一的台区经理管理。台区经理对分管台区的所有事项负责, 包括客户用电信息查询、更改, 台区设备巡视、维护, 故障抢修等。供电所在低压台区线损管理中全面执行台区经理责任制, 将管辖范围内公用变压器, 全部分配于台区经理, 并每日进行线损统计
(1)落实人员“三定”原则。一是定岗。考虑各台区的地理位置、用户数量等因素, 因地制宜, 使每个台区经理都有自己的“一亩三分地”并执行定岗到人。二是定责。全面实行低压配电运维、设备管理、采集运维、客户服务、用电检查、抄表催费为一体的“台区经理制”, 将各供区划分为若干网格, 台区经理负责辖区内一切营销、运检事务。三是定薪。以台区经理管理的户数、供电地域和负荷特性、核算个人基本岗位工资。以日常工作指标核算个人绩效工资, 彻底打破平均主义, 实现多劳多得, 搞好搞差不一样。
(2)“全能型”台区经理培养。“全能型”台区经理既要从事配网工作也要从事营销工作, 较以往“专业分工”要求高许多, 为此公司新建实训基地, 包含了营销、配网各种业务, 并从营销部、运检部、安质部等多个管理部门抽调技术专家, 对每名台区经理进行通关式强化培训, 使台区经理素质得到显著提升。
(3)业务流程全面融合。建立内勤班与外勤班两大班组。内勤班组负责供电所综合业务监控平台, 对每个台区的各项指标进行日监测, 包括台区低压采集率、日线损率、三相不平衡、失压断流等异常情况进行日通报, 并下达日常工作任务。外勤班组负责一切营销、运检等外向型业务现场工作, 以往“专业化”分工平行工作模式得到改变, 仅需一名台区经理便可完成以往需要3~5人才能完成的工作, 缩短了管理链条, 加快了响应速度, 提升了工作效率。
参考文献
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