资阳市雁江区建设工程造价管理站 四川资阳 641300
摘要：工程项目前期成本控制对整个项目的成本控制起着至关重要的作用。在实际管理工作中，许多公司无法对前期的成本进行有效的控制，致使成本管理的效果不佳。成本控制的效果不明显，原因是多方面的，既有公司内部的组织架构方面的原因，也有市场调研不到位等多方面的原因。本人对工程前期成本控制存在的问题进行了深入的分析，然后提出了相应的建议。
关键词：项目；成本；控制；策略
无论科技如何进步，工程的成本控制依然是企业管理的重要内容和环节。只有控制好成本，才能有精力去应对激烈的市场竞争，实现企业的发展跟上时代发展的步伐，因此工程项目的成本控制对企业来说有着非常重要的意义。
一、工程项目成本的基本概念
工程项目成本是在实施建设过程中所消耗的人工、材料、机械等所呈现的货币形式；通俗来说，就是建设过程中，企业各个环节所消耗的已经折算成货币的资金的总和。
在现实生活中，许多人对成本的认识存在误区。有人认为，只有直接作用于项目身上的人工、材料、机械才是成本。其实不然，管理费用等其他费用也应包含在项目的成本之内。所以成本主要分为以下两类:
一是直接成本。在一个管理工程项目的公司内部，有些部门是直接和工程项目打交道的，而有些部门是围绕着工程项目提供各种服务的，所以作为成本的概念，必须包括直接用于项目身上和围绕着项目提供服务所发生的各种费用。这其中又涉及直接用于工程项目建设和服务产生的费用、因为管理而产生其他间接的费用两个方面的问题。前者叫直接成本，后者叫间接成本。采购钢材、水泥等原材料和发放建设一线员工的工资福利等费用就是直接成本。因为管理而产生的各种费用，比如说机器设备的折旧费、修理费、劳保费用、办公经费等就是间接成本。间接成本不直接产生经济效益，但和经济效益关系密切。
二是间接成本。在建设成本中，除了直接成本，还有间接成本。间接成本费用包括的范围很广，管理费用、销售费用、财务费用，都属于间接费用的范畴。但是一个企业在对工程项目进行管理的过程中，围绕着建设活动展开了各种其他的活动，而各种活动又必定会产生各种费用。
管理费用。管理费用属于当期的损益科目。管理人员的工资福利、对外联络的差旅费、各种物料的损耗、各种损耗品的摊销等，都属于管理费用的范畴。工程项目要正常运转，必须保障各个部门有序运作，因此又产生了行政办公所需的各种费用。为了提升员工的技能，又产生了各种教育培训费用。不管什么样的公司，都必须依法运作，因此按照国家规定产生了劳动保险等各种费用。此外在生产过程中还会伴随各种咨询、审计、诉讼、绿化、技术转让等各种费用。
财务费用。工程项目要正常运转，就必须筹措资金。而为了筹措资金而产生的费用，就是财务费用，包括利息支出、汇兑的损失、借贷的担保费用、金融机构的年费和手续费等。
销售费用。有些项目不存在销售的问题，财务可根据实际情况灵活设置会计科目。而对于房地产等项目，这存在销售的问题，因此产生销售费用。在产品的销售过程中会发生各种费用，提供各种劳务也会发生各种费用，甚至产品在半成品阶段都会产生各种费用，这些费用统称为销售费用。具体包括保险费、广告费、运输费、展览费、折旧费、修理费、消耗费等。
落实到具体的工程项目中，要想控制好成本，就必须做好前期成本控制。
二、工程项目成本控制存在的问题
常见的问题主要有:
1、在前期策划阶段工作职责分不清。造成这种情况的出现，主要是公司内部的运行体制、机制不科学。从决策层的层面来说，主要是对成本控制的认识不到位，没有引起足够的重视。从各相关部门的组织协调性来说，各部门之间缺乏清晰的工作职责划分，致使无法进行有效沟通。一旦出了问题，各部门之间相互推诿，致使前期的规划没有得到很好落地。
2、没有掌握第一手资料。这主要是相关部门没有深入到工程项目现场开展广泛的调研。
对工程项目现场的地形地貌、施工的难易程度、工程项目是否存在外来干扰等各方面的情况都没有了解，因此仅从理论上进行决断，没有对项目当前和将来产生的问题有个充分精准预判。因此在制定成本控制的决策时，没能收集很好的意见和建议，供选择的方案针对性不强。在项目落地过程中，凭空推行的一些措施缺乏科学性和可行性，致使项目成本不但未得到有效控制反而大幅增加。
以某工程项目为例。某项目被业界内公认为是十分有前途的项目。从周边区域的整体情况来说，无论是人脉还是交通条等条件，都具有得天独厚的优势。该公司也是踌躇满志，把项目的建设周期设定为7年。然而当项目开发进行到一半的时候，国家政策发生了变化。按照国家新的规定，施工单位必须对被破坏的植被进行修复。而因为之前没有考虑到这方面的问题，在筹措资金阶段忽略了这一块，致使该项目的成本管理面临很大的挑战。经过认真的反思，之所以出现这样的问题，原因主要有三个方面:
一是仓促决策。在还没有对市场进行深入调研的情况下，就仓促决策上马，许多问题都没有想好应对的措施。
二是成本控制的组织框架不完备。因为该项目的建设周期设定为7年，时间跨度比较长。而且在开始制定方案的时候，大家过于乐观，都往好的方面去想，在成本的控制方面花的心思较少，因此没有组建一个科学的成本控制的组织框架。
三是员工缺乏成本控制的意识和技能，具体表现在:在工程实施阶段，只是为了尽快完成工程任务，而没有充分考虑中途可能出现的突发事件，因此在施工过程中，就出现了这样或那样的问题。在这起事例中，由于仓促筹措资金，筹措资金的成本比往常增加了不少。
三、项目前期成本控制策略
1、做好前期成本控制的策划。
俗话说，万丈高楼平地起。作为一个项目，要想控制好成本，必须做好前期策划，而不是等到问题出现的时候才匆忙补救。在前期成本控制的策划中，要优先考虑搭建控制成本的组织框架。要明确牵头的责任单位，要把具体的工作要求落实到具体的相关部门，避免出现责任盲区。要把设计、施工、监理、验收等部门的工作实现无缝对接，。使各部门认真履行各自的职责，同时又在整体框架内实现相互协作。在实际管理过程中，可以把成本量化到具体的工作岗位中，使成本的管控更加直观。
2、对成本控制进行动态监控。
根据前期的规划设计，各部门都清楚了自己的责任和义务。因此在具体执行的过程中，成本控制的主体单位要对各相关的部门进行跟踪，对工程进度和资金配比进行跟踪，一旦发现问题立即给予纠正，避免问题扩大化，避免在项目中后期造成成本的无限扩大。主体单位要定期分析各相关单位的报表，从中找出成本控制出现的漏洞，并提出改进的意见和建议，切实把前期的成本控制问题遏制在萌芽状态之中，为中后期的成本控制树立一个标杆。
3、严格管控前期各项工作环节。
尤其是招投标环节，一定要做到公平竞争、公开透明、优中选优。一般说来，选择优秀的合作伙伴，对成本控制有很大的帮助。因为优秀的合作伙伴，从设计到施工的整个流程都十分规范，可以和甲方进行更好的合作，共同把生产成本降下来。
要对施工的各个工作环节进行监控，确保工程质量，避免工程返修。
4、加强对重要部位人员的管控。
采购人员、财务人员、汽车驾驶员等，是容易滋生腐败现象的重要部位人员。这些人员一旦滋生腐败的念头，就很容易和供应商合谋，骗取公司的钱财，致使成本居高不下。因此对这一类人员要严加管控，通过制度管人管事，实行人、财、事分开，严格审批制度，堵死制度的漏洞。
四、结语
对工程项目前期成本的控制是一个系统工程，需要多部门协同协作，需要考虑各个工作环节。成本的控制规划、对成本的动态监控、对重要部位工作人员的管控，没有主次之分，只有同时发力才能收到好的效果。
参考文献：
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