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摘要：工程总承包项目管理是一个综合性的管理模式，要求管理者既要有全局意识，还要有较高的综合素质。工程总承包项目管理在建筑行业中占有很重要的地位。但是现阶段我国工程总承包项目管理中依然存在一些问题。本文就项目管理中所存在的问题进行分析，提出改善该问题的措施。
关键词：建筑工程总承包；项目管理；问题与措施
随着我国综合国力的不断增强，我国的建筑市场在逐步走向完善，工程总承包项目管理是建筑工程中的重要环节，其能有效的控制项目的成本、工程的质量以及监督工程的进展程度，很大程度的降低了工程项目的风险。故而，探究建筑工程总承包项目管理中的存在问题和改善方法显得尤为重要。
1 建筑工程总承包项目管理的概述
1.1 总承包
工程总承包是我国基础建设行业常见的一种情况，广义上说，就是业主依照工程项目的规定及其性质等方面来选择发包范围，明确了工程项目的总体目标基础上，由招标形式选择一家企业来承担一个项目的总体策划、实施的全过程或者其中的某个阶段，并参照合同的规定，承担各种义务和责任的一种工程项目实施方式[1]。
1.2 总承包项目管理
总承包项目管理，就是建设企业完成项目决策后，将设计、施工的任务经由招标的形式确定一家总承包企业来承包完成，并且承包企业要参照合同文件对项目的质量、使用功能进行负责，而总承包项目管理贯穿于整个实施过程进行管理工作。总承包项目管理中要对总承包合同进行全面的履行，从而达到单位承建工程项目管理目标。
2 建筑工程总承包项目管理的过程
在总承包项目管理过程中，往往会出现因为管理阶段不明确、目标不确定等原因造成管理的周期增加、成本费用超预算。如果将总承包项目管理进行分阶段管理，明确每个阶段的目标，能够提升管理工作的效率，缩短管理周期以及降低预算成本。
2.1 开发阶段
开发阶段是工程项目进行施工前的准备工作，对整个项目进行总体的规划。这个阶段对成功实施项目有着重要影响，是详细的规划和配置工程项目的目标任务以及资源，包括施工目标、范围、项目的组成人员、采用的技术路线、不同人员的工作分工等。总承包项目管理中，规划工作的不到位将严重影响项目的管理水平，这就要求建筑工程的管理人员有较高的规划、设计水平，对将要实施的工程项目进行详尽的规划。
2.2 实施阶段
这个阶段的任务主要是将前期的“蓝图”转变为实体工程项目，达到投资意图的实现的目的。这个阶段通过施工，在规定的进度、质量、费用要求范围内，参考设计的要求来完成工程项目的目标。当然，这一阶段在整个生产周期中工作量大、耗费时间长、资源耗费多、项目的管理难度大，要将管理工作进行分解，同时各部门间相互协调来完成管理任务。
2.3 结束阶段
这个阶段是总承包项目管理中的最后一个阶段，项目的组织人员要对工程的文档进行总结、费用清算、评估验收，并最终给客户交付使用[2]。结束阶段要做的工作不多，但是在整个周期中的作用很重要，一个成功的项目其管理经验可以作为参考为其他工程项目的管理作指导。
3我国总承包项目管理过程中存在的问题
3.1企业规模小，承包内容单一
随着先进技术和新型管理理念的广泛应用，建筑工程的投资商和业主对建筑工程的要求越来越高，这就使得早期单一的承包商无法满足市场发展的需求，扩大企业规模，丰富承包内容是当前急需解决的问题。
3.2企业的核心竞争力难以形成
对建设工程进行总承包管理能够有效的实现对资源的合理利用，并尽可能的减少管理过程中各环节出现的问题，从而将企业的利益最大化，为企业核心竞争力的形成有很大的帮助[3]。如今，诸多建设企业都是通过降低成本来提升自身的核心竞争力，导致市场出现恶性循环，影响整个市场竞争的公平性。此外，部分建筑企业采取单一的施工方式，其在施工技术的研发、创新上投资的资金不足，在市场竞争的过程中无法形成自身的优势，在整个市场中处于劣势地位。
3.3管理制度和方法不完善
总承包商对整个建设工程进行全面的职责管理，包括工程的设计、采购、施工以及风险管理等等，但是，目前大部分总承包商并没有健全的管理制度对上述工作进行管理，而且相应的责任体系都不够完善，导致无法对施工质量及施工承包进行合理的控制。
4改善项目总承包管理问题的对策
4.1做好总承包项目管理的前期工作
项目管理的前期工作，通过对项目可行性的研究以及工程项目的评估、决策，来评估项目实施的可行性，避免盲目上马，最终给建筑企业带来巨大的经济损失，也对工程项目质量带来隐患。所以，在项目建设前期，做好可行性研究以及投资评估工作，为后期的管理打下建设的基础，以期工程项目最终取得最好的社会、经济效益。
4.2严格要求管理人员
目前国际上的建筑工程项目愈发新潮，中国的建筑行业想要在国际上占一席之地，就必须要对工程进行创新并且严格的把关。首先需要对项目管理者进行严格要求，提高管理者的综合素质。总承包商在对项目进行分包时首先要考虑承包商是否有能力管理好这个项目，要考虑承包商有无该方面的经验，并且应对管理者进行严格的专业培训以及考察管理者对计算机的使用程度。与此同时，需要提高管理者的素质，使管理者达到管理该项目的标准。并加强对管理者灌输国际建筑行业管理的成功经验，确保管理者可以根据本项目对发达国家的成功经验进行借鉴创新。
4.3完善承包项目管理的体系
工程总承包项目管理具有整体性，管理者要对项目进行跟踪调查，但是在跟进过程中，往往因为管理的体系不够完善而出现一系列的问题。因此，对于这样的情况，工程总承包企业必须制定相关管理体系，并努力让该体系成熟，方便项目管理者对项目进行管理。在工程总承包的内部机构设置中，要对内部各部门制定一系列的控制制度，有效的控制内控矛盾。
4.4提升管理人员素质、加强管理队伍建设
为了提升建筑工程总承包项目的管理质量，应该尽可能的选择专业素质高、管理技术出色、实践经验丰富的管理人员来实施管理。我国对管理人才的培养起步较晚，所以在进行管理人才培养过程中，要借助外国成熟的培养经验，提升管理人员的专业素质。另一方面，加强专业化的管理队伍建设，一个好的管理队伍，不仅要有专业的管理人才，而且整个管理队伍要配置合理，相互之间协同合作，这样才能发挥管理队伍的最大作用，提升管理效率。
4.5调整改善总承包企业组织内部结构，增强竞争实力
为了加强监督和控制，总承包商必须改善组织的内部结构，加强总承包项目的管理，积极响应政府的政策，抓住机遇大力发展，并促进建筑施工企业的施工技术更成熟和先进，更完美的，大规模的，使企业逐步接近世界领先企业，努力适应全球市场竞争。
结束语：
推广总承包项目管理模式，有利于促进我国建筑行业的向国际接轨，并参与国际竞争，加强对相关问题的分析和研究，并且提出相应的解决策略，从而进一步推广和应用建筑工程总承包项目管理的运营模式，快速地提高我国建筑施工的管理水平。
参考文献：
[1]伍雅琴.浅谈建筑工程总承包项目管理存在的问题与改善方法[J].科技致富向导，2015（11）：199-199.
[2]刘永兵.建筑工程总承包项目管理的现状及改进措施[J].建材与装饰，2019（32）：158-159.
[3]张敦凯.建筑工程总承包项目管理中存在的问题及对策研究[J].百科论坛电子杂志，2020（15）：1766.