广东惠州平海发电厂有限公司 广东惠州 516000
摘要：混合所有制是国有企业改革的重要途径。混合所有制企业高素质专业化青年人才队伍建设关系到企业改革发展的健康持续。本文以某沿海大型发电厂为研究对象，对该混合所有制发电企业高素质专业化青年人才队伍建设进行研究，对人才建设中的制约因素进行分析，并探索解决之道，以求能够建设一支充满活力的高素质专业化青年人才队伍，为企业的高质量发展提供坚实的人才保障。
关键词：混合所有制企业；青年人才；队伍建设
一、混合所有制发电企业培养高素质专业化青年人才的重要性
人才是企业的核心竞争力，在抢夺人才方面企业间竞争激烈，需要在人才源头下功夫，青年人才的培养就是从源头处着手。一是青年的学习能力强，通过企业内部培训可能挖掘出顶尖人才；二是青年的职业经历少、可塑性强，更容易对企业的价值观形成认同，通过企业的培养成长起来的青年人才对企业的感情更深，职业稳定度更高，组织认同感更强；三是青年人才的培养是企业人才梯队建设的必要环节，有利于人力资源在各个年龄段的合理分配，激活企业内部人资活力，增强企业发展的后劲；四是青年人才具有创造力强、思维活跃的特点，对新知识新理念接受能力强，能够更快的跟随时代发展而为企业发展注入新动能。
二、混合所有制发电企业青年人才队伍现状
（一）企业青年人才构成
该企业国有资本占比45%，为非国有资本控股的混合所有制企业。该发电企业项目建设有2台1000MW超超临界燃煤发电机组，1、2号机组分别于2010年、2011年建成投入商业运行。其中在2008年、2009年先后共招收应届毕业生约150人，其后每年小规模以校招为主的人员补充。公司现有员工青年人数188人，占公司总人数64%，其中31至35岁人数为157人（主要为08年、09年招录），30岁及以下31人。青年员工中本科学历151人，大专学历36人，硕士1人，大部分为电力院校毕业，或有电力文化传承。岗位分布情况为：中层管理岗位6人，基层管理岗位31人，基层一般岗位151人。经过筹建期、调试期、营运期的学习和实践的积淀，青年员工已成为企业的中坚力量，正处于“工作黄金期”.
（二）企业人力资源管理概况
企业在成立之初，按各股东方的管理理念和要求，建立了整套管理体系和相应的管理制度。其中人力资源管理制度的制定以国企股东方的管理制度和管理机制为基本框架，同时综合民营股东方在人力资源管理上的理念，总体机构及人员编制相对精简，在人员的聘任和管理方面与国企资方全资子公司存有一定差异。
该企业建立了岗位“能上能下”、收入“岗变薪变”的人力资源动态管理机制，2020年企业制定了《员工职业生涯管理规定》，在岗位体系中增加了专业技术、职业技术职系，为员工拓宽职业通道，增加技能管理岗位。但所设置职位少（10个职位），同时对技术等级要求和职业工作年限要求高。
（三）促进青年人才涌现和成长方面的举措
企业注重对青年员工综合素质的提升，特别是组织管理能力的培养。举办各类专业管理培训班、行政管理培训班、综合能力提升培训班等，鼓励青年员工积极参加集团公司组织的青年文明号创建等活动。
企业注重专业化青年队伍建设。各类岗位选拔工作中，将员工的专业技术等级和技术职称列为重要指标，鼓励青年员工提升技能水平。以参加各类竞赛为抓手，提升青年员工综合素质和专业能力，在竞赛的准备和参赛过程中，企业提供专业支持和技术指导，青年员工在此过程中得到了技能的提升和实践的锻炼。
三、高素质专业化青年人才队伍建设的制约因素
（一）素质提升的途径有限
受企业所有制形式的影响，企业没有成立团组织，青年员工的管理主要依托行政管理，对青年人才缺少系统的针对性强的素质提升培训，青年员工的素质提升主要依托企业组织的全员培训或各类专业培训，在政治素养方面缺少系统的教育。混合所有制党建工作的定位较国企党建有一定的差别，企业党组织在影响力和党管人才方面的实际效力较弱，缺少对青年人才的教育引导和管理培养。
（二）专业化能力提升偏技能化，相关培训针对性不强
在青年人才培养的过程中注重技能的培训，缺少系统的管理能力和综合能力的订制培训，培训精准度有待提高。专业化培训的组织化程度不高，培训资源与业务所需的匹配度不够，缺乏分类指导和因人而异的专门化培训。
（三）青年骨干人才流失
1.青年员工归属感弱造成的人才流失
企业的大部分管理者为年龄40以上的资深员工，具有高的个人传统性，在管理个人传统性较低的青年员工时，因缺少与青年员工的沟通，常会导致青年员工感到缺乏应有的关心和尊重，增加了对工作现状的不满。
在企业文化建设方面，偏重于对员工的约束，对员工的人文关怀偏弱。文化中强调危机意识、竞争意识、责任意识、担当意识，偏向于员工为公司的付出，而缺少公司对员工奉献的认可，员工对企业的归属感较弱。近年来大型火力发电机组建设以及相关能源产业的繁荣，导致公司多年培养的技术骨干在人才市场上一直供不应求，公司的薪酬待遇在缺乏竞争力且员工的企业归属感弱的情况下，这些人才很容易流失。
2.政治参与压力大，基层岗位缺少认同感
不同于传统的发电企业和国有企业，混合所有制企业的薪酬机制更倾向于市场化，管理岗位的精简使得公司的福利待遇因岗位的不同而有较大差别。加之在企业文化建设方面更多的融入竞争机制和主要以追求经济利益为导向，形成了对个人能力的评价和受尊敬的程度倾向于薪资论和职级论，在员工中形成了薪资高和岗位高则表明人的素质高、能力强的氛围，但管理职位有限，无法满足基数众多的有能力有经验有职位晋升期盼的人员，青年员工希望晋升到管理岗位的政治参与压力大，造成了30-35的青年员工幸福感较低。同时电力行业竞争加剧，外部压力传导至员工，这部分员工更加感觉自己投入多于自己在工作中的收获，从而产生消极情绪，甚至出现职业倦怠，降低了青年人才队伍的活力。
在外部的招聘信息中（包括国企股东方系统内的招聘），对年龄有着限制，35岁成为了入职门槛。如果超过了这个年龄，则更多的意味着再想跳槽到其他单位工作的机会更加渺茫。企业青年人才骨干中31至35周岁的员工占比大，占员工总数的50%，同时这些员工学历高，多数为公司基建期通过校招招入的当年应届毕业生，有较好的知识基础，有丰富的基层工作经验，工作技能的积累使他们有足够资本在行业内有效择业，因此在面临政治参与压力且企业内不能满足其晋升需求时，这部分对工作晋升有着较高期盼的员工便选择在35岁之前跳槽。
（四）主要管理岗位缺少晋升渠道，青年员工获得感低
基于混合所有制企业人力资源管理实际，该企业在部长层级管理岗位向上发展渠道有限，十年来鲜有部长级管理人员向高管晋升。近年来，企业已加大推动人力资源动态管理机制力度，对部长层级管理岗位进行人员轮岗流动等方式，但毕竟管理职数设定有限，青年员工占比基数大，青年人才发展空间主要在主任级管理岗位。在确保青年骨干通过管理层级晋升而或得自身价值认同的渠道有限。在专业化队伍建设方面，专业技术管理岗位的技术门槛和专业工作年限要求较高，受限于缺少岗位平台的承托和青年员工自身的主动性不足，青年人才对专业技术项目的参与面不够广，参与深度有限。基层员工从企业发展中的获得有限，缺乏获得感。
（五）对青年员工的培养挤占了资深员工的利益，对青年员工培养产生不利影响
由于现代企业发展更加重视对青年人才的培养，同时为了关照基数更大的青年员工的诉求，公司在人才选拔的实践层面常倾向于青年人才，这对处于相近条件下，但在年龄上失去优势的资深员工的发展空间进行了挤压，让这部分有能力、有资历、技能水平高但年龄稍长的员工缺少了公平竞争的机会。这种政策倾斜对年龄超限的（如超过35周岁）员工造成压力，让此部分资深员工失去了持续奋斗的积极性。
超过35周岁的资深员工产生的负面情绪也直接影响着的企业的组织氛围。这部分对企业有感情，又有着较高技能和深厚积累的员工的职业倦怠将会给公司带来人力资源的损失，同时会深刻的影响在公司内基数较大的仍处于基层而又趋近青年年龄限的员工，使他们产生焦虑情绪，职业成就感和组织认同感降低，随之而来的是被剥夺感和无意义感的增加，产生负面组织行为，进行影响整个青年人才的培养环境，在对青年人才的传帮带中可能出现消极应对，在面对青年管理者时服从性可能会有所减弱。
四、锻造高素质专业化青年人才队伍的途径探索
（一）加强党建引领
加强混合所有制企业的党建工作，发扬党管人才的优势，找准混合所有制基层党组织的定位，发挥基层党组织在选人用人环节的作用，探索评价标准和素质评价体系，使基层党组织成为甄别优秀年轻干部的重要基地；为青年人才提供展示平台，让基层党组织成为青年干部多种能力的训练场，实践地；建立青年素质提升计划，通过将其纳入到党组织培训教育管理的范围，在开展各项学习和活动中，将其统筹在内，让党组织对青年人才的培训和教育成为青年管理的重要一环；建立党组织与青年员工的对话机制，了解青年员工的思想动态，帮助其成长为德才兼备的高素质人才。
（二）注重人文关怀，坚持严管厚爱
注重人文关怀，倾听员工声音。关注员工业绩的同时，关注员工的心理，坚持解决思想问题与解决实际困难相结合，及时了解并满足员工的工作愿景，生活合理诉求，让员工更有归属感，更有组织认同感。营造和谐的人际关系氛围，通过党组织或各个协会组织，经常组织团建活动，增加员工之间的沟通交流机会，培养青年员工的合作精神与分享意识。
坚持严管厚爱，给青年人才提供机会。青年员工有着很强的实现自我价值的追求，自我意识、独立意识较强，在工作中企业可适当授权，鼓励青年员工的自我管理，鼓励他们勇敢尝试、大胆创新，给青年人更多的自由发展空间，以此有效激发员工的工作投入度，能更快地把“青年人”培养成为“青年人才”。要允许青年人犯错，建立容错机制激励自信，更好地帮助当事人通过改正错误而获得成长进步，同时注意容错不是纵容。
（三）拓宽职业通道，增强青年员工的组织认同和自我认同
1.坚持培养一批业务精湛、技术出众的技能型管理人才。通过拓宽职业通道，在中层管理岗位实现行政管理职系与专业技术、职业技术职系并行，引导青年员工向高素质专业化方向发展，增强青年员工对自己职业发展的信心。
2.扩大基层岗位的专业技术、职业技术职系。增加面向奋斗者的而不仅是精英人才的职系晋升路径，在重视如薪资增加等物质方面奖励的同时注重精神奖励的作用，如给予荣誉称号等，疏解青年员工以及资深员工的政治参与压力，保护员工的奋斗热情，回应员工（特别是新生代员工）渴望在企业中获得上级和同事关注的心理需求，增加敬业度。
3.实行轮岗制，提高综合能力。在基层岗位实行轮岗制，在缺少职级晋升锻炼的情况下，增加青年人才在不同岗位锻炼的机会，扩宽知识面，增加在多专业领域的实践能力，以满足岗位晋升中对青年人才专业化的需求。
4.给予突出贡献人员专业选择机会。对有突出技能特长、或在各项大型比赛竞赛中获得奖项、或在公司经营发展中有突出贡献的员工给予在同职级选择不同专业的机会，满足其对扩宽职业前景的预期，满足其对自身成长的规划，让有突出表现的人才能在自己更擅长更有发展的领域发挥作用。
（四）营造良好组织氛围
坚持公平原则，建立组织公平氛围。在培养青年人才的同时关注资深员工的诉求，在企业内部选人用人过程中，充分结合企业实际，结合当前处于31-35岁年龄员工基数大的特点，对资深员工的任用减少年龄限制，让其感到晋升程序的公平性，消解由于政治参与压力而带来的焦虑，以实现人才有序向上流动，各级积极有为，员工充满希望和奋斗热情的组织氛围，为高素质专业化青年人才队伍稳定和壮大提供良好环境。
五、结束语
混合所有制企业高素质专业化青年人才队伍的建设在集以上优势的同时，能够很好的整合国企和民企的管理优势，为后续的混合所有制电力企业的发展提供人才支撑，为探索中国特色现代化企业制度提供智慧。
参考文献：
[1]夏媛媛.新形势下加强国企党建工作的思考[J].公关世界.2020（18）：94-95.
[2]朱静.国企党建带领青年人才队伍建设的实践与思考[J].企业与文化.2018（03）：92.