中建八局华北公司 天津 300450
摘要：随着对外开放政策中 “一带一路”倡议的提出，越来越多的中国企业开始拓展海外业务。党的十九大明确的指出了要提升企业在国际上的竞争力。而海外工程项目的跨文化管理是拓展海外项目的重要竞争能力。本文以埃塞俄比亚亚的斯亚贝巴国家体育场二期为例，搜集归类项目存在的跨文化冲突遇到的难题，分析了跨文化冲突的表现及其诱因，并提出了跨文化管理的策略。对埃塞俄比亚国家体育场二期的管理工作具有重要的指导意义，对其他海外项目管理有深刻的借鉴意义。
关键词：埃塞俄比亚；海外工程；跨文化管理；诱因；管理策略
Abstract: With the proposal of “Belt and Road Initiative” in the policy of opening up, more and more Chinese enterprises begin to expand oversee business. The 19th CPC National Congress clearly point out that it is necessary to enhance the competitiveness of enterprises in the international arena. And cross-culture management of the oversea engineering project is a major competitiveness in expanding oversea project. Taking Addis Ababa National Stadium Project Phase Ⅱ as an example, this article collects problems encountered in the cross-culture conflict, analyzes its performance and causes of the cross-culture conflicts, and proposes strategies of cross-culture management, which is of great guiding significance to the management of the Addis Ababa National Stadium Project Phase Ⅱ, and has profound reference significance for the management of other overseas projects.
Key words: Ethiopia; Overseas engineering; Cross-cultural management; Cause; Management strategy
一、跨文化冲突的表现
跨文化冲突主要表现在两个方面：
其一是海外工程项目内部层面：
项目刚刚开始，中方员工对属地国了解甚少，工作与生活相对闭塞。在思想上，由于远离祖国和国内的亲朋好友来到一个陌生国家而产生失落、烦恼、焦虑等各种负面情绪；在工作中，由于对属地国的工作方式和思维定式缺乏了解，经常事倍功半，甚至适得其反；在生活上，要面对生活方式不同、语言沟通障碍等不同的压力。目前，项目为了更好的推行属地化，逐渐加强与属地国的联合，项目内部聘用很多属地管理人员及普通劳工，但由于各自的文化环境不同，不免会产生跨文化冲突，另外由于中方员工与属地员工之间了解不多，信任程度较低，会导致人际关系不能够达到理想的融洽状态。
其二是海外工程项目外部层面：
在埃塞俄比亚国内组成项目部之后，受到了很多当地外在文化环境的影响，比如宗教信仰、规范标准、法律法规等。埃塞俄比亚虽是较落后国家，但该国法律非常注重保护员工权益，外资企业未经协商同意情况下解聘员工，赔偿金基本为180倍日均工资，即使协商同意情况下解除合同，工作超过一年期限的雇员均获得遣散费，所以聘用当地的工人是件需加谨慎的事情，谨防产生法律纠纷事件。
二、跨文化冲突的管理难题
亚的斯亚贝巴国家体育场二期项目为国际总承包，合同额约为55.77亿比尔，资金来源主要是埃塞俄比亚国家财政部拨款，合同工期900日历天。项目业主为埃塞俄比亚青年及体育委员会，管理公司（主要包括商务、设计、咨询）为MH Engineering PLC，总承包单位为中国建筑股份有限公司埃塞分公司，业主及管理公司均为埃塞俄比亚当地政府部门及公司，总承包单位为中国单位，两大文化背景合作，跨文化管理注定为项目管理过程中的核心问题。
1.埃塞俄比亚文化背景
埃塞俄比亚约有80多个民族，其中奥罗莫族、阿姆哈拉族、提格雷族占比较大，当地语言阿姆哈拉语为联邦工作语言，英语由于是中学和大学授课语言，所以普及使用率极高。多数信奉伊斯兰教、埃塞正教，也有少数居民信奉天主教和原始宗教。
2. 跨文化冲突的管理难题
由于埃塞俄比亚是一个多民族、多语言、多宗教的国家，文化背景相对复杂，跨文化冲突在亚的斯亚贝巴国家体育场二期项目管理中就显得尤为突出复杂。一是项目中国管理人员与雇员之间的合作难题，主要体现在交流沟通方面；二是项目部管理思维定势与属地雇员之间的矛盾问题，主要体现在时间观念方面；三是项目部中国管理人员与外部对接的困难，主要体现在与外部各方的沟通及冲突；四是工作难以有效管理，主要体现在项目中国管理人员与属地雇员的思维方式、工作习惯等存在较大差异。
三、跨文化冲突的诱因
海外工程项目跨文化冲突的产生，主要是由于沟通交流障碍、宗教文化差异、思维方式定型观念等方面的差异，亚的斯亚贝巴国家体育场二期项目同样也存在上述的跨文化冲突。
1.交流和沟通障碍导致的跨化冲突
由于项目中方员工，业主、管理、属地分包、材料供应商内部属地员工均来自两种不同文化背景环境中，对同一事物的表达方式不同，仅通过翻译人员进行沟通交流，只能表达表面意思，对于事物的深层含义则无法用语言精准表达，这就成为文化冲突的导火索。
对于中方员工来说英语水平普遍一般，对于阿姆哈拉语更是一窍不通，项目与属地管理人员、劳工，业主单位人员，管理公司人员等沟通起来非常不易，极易出现“各做各事”的现象，交流甚少，由此看来，掌握语言在海外工程项目跨文化管理中的重要意义。
2.宗教文化导致的跨文化冲突
在埃塞俄比亚项目内部属地员工大多信奉伊斯兰教、埃塞正教、天主教及原始宗教，各宗教均有其独特的风俗习惯，不同的宗教有不同的喜好和禁忌，属地员工对事物的认知方式、行为准则、价值观念因此不同。如果作为中方员工不了解这些宗教信仰喜好禁忌、风俗，极有可能是造成项目管理失败的重要原因。
3.思维方式定型观念的影响导致的跨文化冲突
一是项目中方员工由于对埃塞俄比亚文化了解不够深入，经常会要求属地员工按照自己熟悉的文化标准去规范自己的行为，忽视属地文化的存在及对项目推进过程中的一些列影响，形成以自我为中心的管理。及其容易使项目内属地雇员及劳工的产生极大的反感，引发文化冲突，从而影响项目进展。
二是中方及属地人员对施工工作中的重点关注不同。中方人员已形成国内项目管理的一套思维定式，以施工进度、质量、安全文明为重点，但属地业主只以工程进度为重点，管理公司工程师仅以工程进度、质量为控制重点，项目内部属地管理人员及劳工则不考虑进度、质量、安全文明施工，各方就在工程各项管理各方面存在很大分歧。
三是中方及属地人员办事风格不同。中方人员追求高效率工作，但属地人员生活节奏慢、工作效率极低，双方会在过程中产生各种矛盾，尤其涉及到需要业主、管理公司审批各种项目手续、现场施工工序验收工作时变现的尤为突出。
四、跨文化管理策略
1.加强人文化理念
要将中方员工与属地员工一视同仁，信任并善于聆听包括当地员工在内的利益相关者意见与建议，在尊重中赢得互信。
2.利用跨文化差异
认识、理解并承认文化差异是项目跨文化管理的基础。要想实现跨文化的有效沟通和理解，应对中方员工进行培训，只有充分认识、理解属地文化的复杂性和差异后，才能尊重属地文化；中方员工与属地员工逐渐形成共同观念后适应它；项目内部坚决不能尝试消除客观存在的跨文化差异，而是利用这种文化差异的存在，让文化差异成为项目管理的推进动力。
3.跨文化整合策略
项目部的文化整合可从三方面进行：一、价值观念整合，在项目建设过程中，将不同的看法规范成一种新的、与项目发展统一的价值观，形成协同合作的团队精神；二、制度文化整合，通过吸收埃塞俄比亚当地风俗习惯、法律制度中的有利因素，逐步修正完善规章制度，规避冲突，加强团队管理；三、物质文化整合，通过对物质层面的文化整合，强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。
4.推行属地化策略
属地化并不是项目完全聘用属地人员，项目的班子成员和技术管理人员从国内派遣，项目各部门可聘用较多的属地管理人员进行工作配合，属地管理人员较中方员工更熟悉埃塞俄比亚国情、标准规范、法律法规、文化传统及思维方式，并能顺畅地与当地各级政府、业主、管理公司、专业及劳务分包、材料供应商等进行有效沟通，增强属地国的信任感，最大限度地消除文化隔阂，增强项目部与埃塞俄比亚政府及企业打交道的能力；项目部尽可能多招聘属地普通劳工，为属地劳动力积极拓宽就业渠道、增加就业机会；聘用属地保安公司、联邦警察进行驻地，进行现场的治安和维稳工作，中国员工相对更有安全感；充分尊重属地人员的风俗习惯，建立医务室等，在传播企业文化过程中体现项目的人文关怀；属地化不仅有效缓解严峻经济环境所带来的压力，还解决了跨文化管理过程中出现的诸多问题。
5.开展跨文化训练
对中方员工进行跨文化训练，缩短适应新文化的时间，在短时间内熟练掌握工作方式。一、学习当地政治、经济、文化知识；二、获取当地文化意识信息；三、结合认知和行为进行实践和学习活动。跨文化训练主要是培养项目管理人员的跨文化理解和适应能力，培训内容包括：埃塞俄比亚文化的认识和了解，认识了解当地风俗习惯、宗教禁忌，做到入乡随俗；项目部中方员工进行当地劳动法、合同管理水平、施工规范标准法规学习等，熟悉并掌握，解决跨文化冲突；语言培训，项目部中方员工进行外语水平的培训与提高，适当学习阿姆哈拉语，做到与业主、监理可以进行基本的交流沟通，有效促进现场的施工协调工作；跨文化沟通及冲突处理等。
希望通过以上措施，扭转亚的斯亚贝巴国家体育场二期项目因跨文化冲突造成的不利局面，为海外工程项目跨文化冲突管理带来一定的引导作用。海外工程项目管理人员，通过加强人文化理念，利用跨文化差异，进行跨文化整合，推行属地化策略等，解决项目跨文化管理中的一系列冲突问题，保证项目圆满完成。
作者简介
1.魏金贺（1990-）男，工程师，一级注册建造师，中建八局有限公司，天津，从事工程施工管理工作。
2.尹义松（1981-）男，工程师，一级注册建造师，中建八局有限公司，天津，从事工程施工技术管理工作。
3.黄飞（1982-）男，工程师，一级注册建造师，中建八局有限公司，天津，从事工程施工技术管理工作。