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浅析建筑施工企业项目风险控制

发表时间：2020/11/5 来源：《基层建设》2020年第21期作者：肖丽娟

[导读]

        四川路桥集团大桥工程分公司
        一、项目风险控制的意义
        项目是建筑施工企业最重要的组织单元，项目管理的好坏决定企业盈利水平的高低。工程施工项目存在建设周期长、分布区域广、各项目人力资源水平参差不齐等特点，为了防范项目管理风险，公司推行项目标准化管理，以保障各项目在制度建设、制度宣贯、制度落实、监督管控等环节的规范性。各项目应在法律法规、公司制度的框架下，按照业务流程指引做好每一项基础工作，不可随意删减流程，也不得延误任何一项基础管理工作的推进。
        风险控制系项目标准化管理的具体措施，项目标准化管理的每个环节、每个阶段均需在风险可控的前提下推进，严密的风控制度、措施是项目标准化管理的基本要求，是实现项目各项目标的基本保障。因此，对项目风险控制进行系统研究十分必要。
        二、项目风险控制现状及成因
        公司属于施工类企业，主营业务为工程施工，经营管理活动均围绕项目开展，项目各类风险的控制措施散见于各职能部门的制度、流程设计中，项目人员基本上各司其职，对于风险的系统认知、评估、预防控制较为不足。尽管公司内控制度设计了很多流程指引项目标准化管理，但是内控制度很多流程在具体实施过程中沦为形式，部分项目大多数流程表格系事后为迎接公司考核检查形成，内控制度实施效果大打折扣。
        从项目管理人员协同处理公司法律纠纷的情况来看，项目大多数管理人员对法律纠纷特别是诉讼案件持有回避、排斥甚至厌恶的态度，这种态度折射出项目对风险认知、定位的非理性状态，对风险产生原因、解决策略分析、研究、总结的欠缺。
        项目风险控制之所以普遍存在事前认知、评估不足，事中控制乏力，事后总结分析滞后的情况，原因主要在于，一方面，公司有关风险控制的制度及流程设计较为分散，系统研究、总结不够，各职能部门对于项目风险控制的联动指引不足；另一方面，项目管理人员对风险控制的重视程度不够，缺乏风险控制意识，对项目管理各环节、各维度的潜在风险主动分析、研究不够。
        三、项目风险控制的基本方法
        从管理学上讲，风险控制的基本方法包括回避风险、预防风险、转移风险和自留风险四种。由于项目系公司生存发展的依托，项目管理环节较多、周期长，不可避免会存在一定的风险，风险不可能因回避而彻底消除，因此项目风险控制常用的方法为预防风险、转移风险、自留风险。
        预防风险，即要求项目通过事前的风险识别、评估，对可能发生的潜在风险提出有效的风控措施。如通过设置安全警示标志、标牌，配置安全防护措施预防安全方面的风险。
        转移风险，要求项目通过将风险转移给第三方的方式进行风险控制。如将农民工的用工风险通过合同约定、制度设计转移给劳务协作方；又如通过购买建工一切险、人身意外伤害保险，将风险转移给保险公司。
        自留风险，即通过成本与收益、损失的理性分析，认为潜在损失在承受范围之内，且自己承担全部或部分风险比转移风险要经济合算，则选择自留部分风险。如当合同的守约成本比违约解除风险远远要高的时候，即应理性选择违约解除合同。
        项目不论选择上述何种风险控制方法，均应结合实际情况，进行比较分析，选择成本最低、收益最高的风控方案。
        四、项目风险控制建议
        根据项目标准化管理之要求，结合公司项目管理实际，拟对项目风险控制提出如下建议：
        1.从公司层面建立项目事前、事中、事后三个阶段的一整套风险防控机制，建立包含风险识别、评估、控制、解决等要素的防控体系。

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        事前，针对每个项目，应集中各部门力量分析项目的合同条款、安全质量目标、技术工艺要求、工期进度要求、计量变更条件以及成本预算，对每个潜在的风险点或者获利点，进行充分的评估，制定出预防、转移风险、策划利润的可行性方案，并对各项目进行全面交底。
        事中，根据事前的方案将责任落实到具体的单位及个人，根据时间节点，不断推进风控方案的实施，如情况发生变化，则应将情况及时反馈，风控方案制定部门应根据具体情况修正风控方案。同时，事中还应系统地对每个项目的风险控制情况进行分析、评审，及时发出预警，提出解决方案，最大限度减少风险可能带来的损失。
        事后，应理性对待风险事件的发生，不回避、不懈怠，通过协商谈判、保险理赔、诉讼、仲裁等程序积极处理风险事件，并在风险事件处理过程中，全面分析风险事件发生的原因、总结提炼预防方案。
        2.从公司层面加大对风险控制的重视力度。在风控体系建设、完善的过程中，应加强对风控制度的意见征集、宣讲、培训、督导，让风控意识深入每个项目管理人员心中，通过实施、检查、考评将风控措施落地生根。
        3.项目作为风险控制的直接实施主体，应认识到风险控制的重要性，自觉宣贯、实施风控制度，对项目管理各环节、各阶段的风险进行系统识别、评估、控制，不断总结经验，适时推广应用。
        4.项目风险控制应充分利用信息化管理平台、远程监测预警等技术、设备，推广应用示范性文本（含各类合同范本），降低管理成本，提高管理效率。
        5.从公司历年法律纠纷类型来看，合同纠纷、人身损害赔偿纠纷、建设工程施工合同纠纷、劳动工伤纠纷所占比例较大，发生概率较高，且败诉风险较大。这些案件中反馈的启示得出，公司项目风险控制应重视印章管理的规范性、合同管理的系统性、分包单位管理的科学性、安全管理的细致性、务工人员管理的动态性。
        印章管理的规范性，要求项目指定专人管理项目印章，明确印章管理的责任、流程；印章使用、借用须严格履行审批登记手续；不得在空白文件、担保文件上加盖项目印章；严禁在分包单位对外签订的合同中加盖项目印章。
        合同管理的系统性，要求合同管理人员在合同签订、合同履行、合同变更、合同解除终止等各个阶段，全面识别、评估、监控、控制合同风险。合同签订阶段，应严格履行合同评审流程，对合同主体资格、资质是否满足，合同内容是否全面，签字、盖章是否规范进行严格审查。合同履行阶段，应建立合同信息台账，动态跟踪、监控合同履行情况。合同变更阶段，应采用书面形式，履行内部审批流程。合同解除、终止阶段，应履行通知手续，并通过书面形式终止合同。
        分包单位管理的科学性，要求公司尽量选择与信誉好的优质分包单位合作，建立、完善分包单位的选择和评价机制，从严格执行分包单位市场准入入手，建立过程考核和淘汰、“黑名单”制度，对分包单位进行全过程、全方位动态管理。设置风险预警指标，对项目实施过程中考核不达标的分包单位要求限期整改，违约情形严重的，则解除合同并列入“黑名单”，一定时期内不再与之建立合作关系。项目部应妥善处理好与分包单位的关系，严格按照合同约定管理分包单位，及时办理结算，对于分包单位的罚款、水电费、领用材料及超耗部分等款项扣取，应要求有权限的受托人签字确认，留存书面痕迹，避免事后出现纠纷时举证困难。
        安全管理的细致性，要求项目系统梳理安全责任、义务、风险清单，将可以转嫁给分包单位、保险公司的风险全面转移。同时，项目还应将安全风险控制责任落实到具体的岗位，细化每个岗位的安全管理职责，要求全体管理人员对照落实到位，将安全风险降到最低。
        务工人员管理的动态性，要求强化对分包单位劳动用工的监督管理，切实保障农民工工资支付，从公司层面规范务工人员管理的各类表单，要求分包单位每月向项目部报送《工资表》《考勤表》《花名册》《用工管理台账》。项目部不定期抽查分包单位实际务工人数、人员、工资发放情况，要求分包单位及务工人员对工资结清情况进行确认，同时，推行项目代支付制度，遏制分包单位恶意欠薪。