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摘要：本文对国际EPC工程项目中的成本控制管理进行了分析，主要概述EPC总承包项目的特点、EPC总承包项目的成本组成、主要结合老挝市场的实际情况结合一些管理手段浅析了如何对国际EPC项目的成本进行控制，为承包商在进行国际EPC工程总承包项目，特别是老挝（东南亚）EPC工程总承包项目成本控制提供参考。
关键词：国际工程；EPC；成本控制
1、EPC总承包项目概述
顾名思义，EPC即Engineering Procurement Construction，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
2、EPC总承包项目的成本组成
从EPC的概述内容结合水电十局老挝EPC项目实际运作的情况，EPC的成本组成可分为总承包管理费、业主管理费、其它费用、变更费用、投产费用、施工费用、采购费用及设计费用八大项。而EPC总承包项目管理模式相较传统项目管理模式，除总承包管理费为新增费用外，其它费用项都比传统管理模式低。则虽然承包商管理费有所增加，但项目总成本大幅降低，还可换取客观的业主效益。
EPC管理模式成本组成项中设计费用、采购费用及施工费用这三项费用占比最大，且既是成本控制管理过程中的重点又是难点更是弱点。一般来说，EPC项目设计阶段所发生的费用占EPC项目成本的3-5%，虽然该费用占比看似不高，但由于工程费用中大部分的设备、材料、建筑及安装费用在设计阶段就可以较为准确的确定，则设计阶段可以影响到EPC项目总成本的50%-80%，对EPC项目成本影响巨大。
3、EPC总承包项目的成本控制管理
在明确了EPC项目成本的组成及管控重点后，现结合老挝市场的实际情况，通过如下管理流程和手段对EPC项目的成本进行控制：
3.1做精预算工作，为成本控制树立“精准”目标
3.1.1成本预算
成本预算，是指项目建设和经营过程中所涉及的直接成本，包含工程材料、机电设备和施工设备的采购成本、施工人员劳动报酬、施工机械使用成本和其它与施工相关的直接成本投入。
在开展直接成本预算相关的过程中，首先需要根据项目主合同清单重点考察项目实施地及周边国家主材材料市场的情况，并在完成考察后做出各类工程材料价格预算。在项目初期，还需要根据项目合同工期和编制的施工进度计划，做好人力资源配置计划，施工机械配置计划，从而做出人工费和机械使用费预算，同时全面考虑项目施工需要投入的其它各项支出，做出其他直接费预算。
3.1.2费用预算
EPC项目的特征使项目的费用较为复杂，故该预算需尽量将所有直接费用和间接费用考虑进去。直接费用包含项目建设过程中发生的各项与项目经营相关的间接费及财务费用预算，包含管理人员薪酬、现场经费、融资利息、汇兑损益等相关费用。而间接费用则一般有不确定性的特点，故发生费用时需要列出所有费用明细，逐项预算，避免出现漏项。
3.1.3资金预算
资金预算，指的是在项目建设过程中资金收支预算和融资预算。此项预算需要根据项目施工进度计划，按月对项目的资金收支进行分解，了解项目资金需求，以便项目在资金短缺时及时调整资金支出，避免不必要的融资成本。就国际EPC总承包项目来说，一般资金的周转周期较长，则资金预算的范围应充分扩大到按各分包合同、设备材料采购合同中的支付条件应支付给协作队、供应商的资金，如这部分预算无法考虑或无法按合同支付，则最终协作队和供应商的相关融资成本也会逐渐转嫁到项目。
以老挝为例，由于老挝央行没有贷款基准利率，只规定了存贷差不超过多少比例，同时各个公司根据公司的规模、信用等级等综合情况能拿到的贷款利率也会不一样。而实际实施时的情况则是银行的贷款利率根据不同项目和贷款公司的情况天差地别，利率一般都是行长拍板，则我们也无法准确得知各供应商的贷款利率，经和相关银行等咨询及公司财务商议后确认以个人定存利率作适当上浮（相当保守的计算方式了）来大致计算EPC项目大宗材料采购和协作队分包的资金费用，如供应商资金占用额为200万美元，则计算如下：
（一）六个月账期：按贷款利率5%/年计算，则月均贷款利率为0.416%，则六个月的贷款利息为49，920美元，其中尚未计算1%左右的贷款手续费。
（二）十二个月账期：贷款利率按7.5%/年计算，月均贷款利率为0.625%，，则十二个月的贷款利息为150，000美元，其中尚未计算1%左右的贷款手续费。
由此可见账期越长，供应商或协作队所售的材料价格成本是成大幅度上升的趋势。
3.2加强EPC项目过程管理，促进达成成本管理目标
3.2.1、加强对“源头”设计工作的管理
设计工作是EPC项目的大脑和灵魂，一个科学、合理且经济的工程设计，在降低项目直接成本方面起着至关重要的作用。由于国内外建筑风格和规范有一定的差异性，承包方如有房建、基础设施等项目可考虑选择获得项目所在国官方认可的设计资质的设计公司进行设计。
这样就能够使设计费用成本降低，同时也为日后施工方案与业主的沟通提供了便利。
3.2.2、加强材料和设备采供管理，降低成本
工程材料及设备成本在项目成本构成中所占比例最高，一般水电站项目材料及设备的成本甚至占到了项目总成本的70%或更高，故材料及设备成本绝对是项目是否盈利的关键环节。
老挝材料和设备采购成本控制管理的重点为对周围市场的充分研判，而研判结果的准确性和实效性为管控的难点。
3.2.3 优化人力资源配置
就目前来看，国外建筑市场都是相对落后的国家，例如老挝市场的施工设备操作手的平均工资为400万LAK/人/月，约为3200元人民币，无其它社会福利费用。而中国籍操作手的的平均工资则至少为12000元人民币/人/月，其中还未包含公司必须缴纳的五险一金费用。在老挝经营项目，同工种的条件下，一个中方雇员的人工成本是老挝或越南雇员的约5倍，但是通常情况下当地雇员劳动效率较低，技术能力和学习意识较差，很难满足现场施工的技术要求和工期要求，如当地雇员为设备操作手的，其技术能力不足、设备维护保养能力较差，设备的完好率、使用率及寿命多少会受到影响，设备配件的成本也会增加。故项目要根据不同施工阶段、不同施工任务划分、项目用工总量、施工设备贵重程度，综合考虑项目中方人员和当地劳工的比例，合理配置人力资源，力求最大限度地实现人工成本最优化。中方员工大可起到“传、帮、带”的作用，逐步提高当地操作手的技能和意识。
3.2.4充分研判项目所在国法律法规，做“精”税务筹划
从税负（税收负担率）筹划管理角度考虑，实现成本当地化，有利于降低项目税负成本，由于项目在国内发生成本支出收到的票据，在国外做外账时外账会计可能会顾及票据是否能作为原始凭证的事情，这样可能会导致项目外账经营成本减少，利润增大，在所在国缴纳的所得税也就会加重，因此，成本当地化可以减轻项目所得税税负负担。其次，充分利用增值税进项抵扣，项目要在采购过程中索取增值税发票，同时做到进项在前，销项在后，充分抵扣后申报增值税，降低项目增值税退税风险。而设备物资进行采购和进口前，也应该根据设备物资生产国别（出口国）、途径国（若有）及进口使用国的相关税务政策，对可能涉及、缴纳和免除的税费进行研究，合理避税。
3.2.5加强成本数据动态分析并及时调整纠偏
国际EPC项目经营中尤其要加强预算目标的动态分析管控，根据施工进度，对项目预算进行阶段分解。
而由于材料成本占施工总成本的比例较高，故在材料核销在EPC项目过程管理中的作用是非常重要的，如项目进行预算目标的动态分析出现材料成本偏差时，便可能从材料核销数据资料中很直观的找到原因。
3.2.6加强资金管控
资金对于项目经营的重要性不言而喻，一旦资金链断裂，项目将无法进行。但是往往项目在经营过程中都因各种原因面临资金短缺的问题，这时候许多企业通常都选择融资的手段来解决这个问题，这样一来，就增加了项目的融资成本。针对这个问题，承包方需要加强与当地供货商的沟通，建立起良好的业务关系，根据每月的资金预算，及时掌握项目资金缺口。承包方还应加快结算进度，积极督促业主支付结算款。
3.2.7强化费用管理，降低物料消耗
费用在项目经营过程中相对“不可控”，建立健全内部管理体系，才可能将费用控制在预算目标之内，为项目盈利留足空间。
3.2.8加大市场开拓力度，实现区域资源共享
这一点来看，水电十局老挝公司在老挝形成了项目群，已经实现资源共享，并充分提高资源的利用率，使单个EPC项目设备配置过剩或不足的情况大大改善。
3.3、重视决算总结，逐步推进“高精度”预算
项目的经营不能保证每项成本费用支出的合理性，也不能保证预算目标的完全准确性，这就要求承包商足够重视项目完工财务决算工作。在决算过程中，根据预算明细，与实际发生成本费用逐一进行对比，对偏差项目进行认真分析，查找问题所在，总结经验，为下一个项目的预算打好基础，良性循环。
通过以上浅析可以看出国际EPC项目成本费用控制首先要做“精”预算，建立目标；还要强化EPC项目过程管控，促进达成成本管理目标；同时需重视决算总结，逐步推进“高精度”预算。这样就能使企业的国际EPC项目成本管理工作形成体系，从而实现企业经营效益最大化的管理目标。
参考文献：
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[5] 戴勇．浅谈EPC项目经济分析与成本控制方法研究．建筑经济.2009
作者简介：
卫继鑫（1986-），男，四川成都人，工程师，本科，从事设备物资管理工作。