摘 要
随着市场经济的进一步发展，建筑行业间的竞争越来越激烈，企业要在强手如林的市场中求得更大的发展，只能从自身的内部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企业发展的一个永恒的主题，物资是成本控制中的一个关键环节，它直接影响到企业的生存发展，本文提出了物资成本控制管理中，质量保证、招标采购、物资代理、使用控制、零库存物资控制管理的新观念。揭示了必须着手于物资进货渠道、单价质量、使用消耗、库存的严格控制管理，企业才能在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。通过理论实践促使越来越多的大中型企业清醒认识到成本控制管理中物资控制管理的重要性和迫切性。
关键字：物资；成本；控制；管理
目 录
一、施工企业物资管理的现状和问题 3
1.1 物资成本占工程成本比例较高 3
1.2 物资管理水平低 3
1.3 物资管理人员不足 3
1.4 成本控制意识淡薄 3
二、物资管理成本控制途径 4
2.1物资计划管理 4
2.2物资质量控制管理 4
2.3物资采购控制 5
2.4物资消耗控制管理 6
2.5借“超市配货”模式，达到“零”库存物资管理 7
【参考文献】 7
浅析施工企业物资管理成本控制
在市场经济运行的今天，工程施工企业在激烈竞争的建筑市场中求生存、求发展，成本控制是一个永恒的主题，物资成本占整个工程成本的比重最大，物资已成为成本控制的一个关键环节，它直接影响了企业的生存与发展。在成本控制管理初期，部份单位各自划小经营，一度只注重工程进度和产值，而忽视了项目工程物资控制管理，粗放的管理模式，导致物资质量、价格、使用消耗、库存物资得不到较好的控制；特别是物资采购渠道混乱，多头采购滋生腐败的现象时有发生；质次价高的原材料趁机流入，进而导致工程质量下降；加之计划及使用控制不严，造成浪费和积压，致使亏损项目增多；企业效益形象和信誉受到了严重的影响。随着市场经济的进一步发展和完善，为适应社会和企业发展的需要，如何加强与搞好物资管理成本控制工作，提高企业的经济效益，是企业的一项重要任务。
一、施工企业物资管理的现状和问题
1.1 物资成本占工程成本比例较高
根据不同的工程类型，物资消耗比例也不尽相同，只有控制好物资的采购和消耗成本，才是保证施工企业工程成本的前提。
1.2 物资管理水平低
物资管理水平低，总体表现为，物资上游供应链没有得到突破，存在瓶颈，缺少采购优势。内部消耗控制力度不够，物资消耗水平依然很高。管理模式陈旧，日常管理规范化，程序化较低。
1.3 物资管理人员不足
物资管理没有跟上项目规模的变化，人员不足，且在管理过程中存在凭经验办事，没有创新意识，不容易接受外部现代管理理念和方法。
1.4 成本控制意识淡薄
人员对工程成本控制没有客观公正的认识，改进措施没有落实到位，缺少真正有效的成本控制措施，缺少人人控制成本，人人节约成本的意识。
二、物资管理成本控制途径
2.1物资计划管理
计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定[1]。一是物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。二是物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。三是物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。企业生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。
2.2物资质量控制管理
质量是成本的前提保障。施工企业单位的最终产品是有形的、固定的载体，如隧道、桥梁、路基等，产品使用时间跨度长、社会影响力大，是一种特殊产品，质量影响意义重大、深远，如质量控制不严，造成质量问题返工而得不偿失，更大的损害了企业的利益，在这方面有过很深刻的教训，所以质量直接关系到企业今后的生存、发展壮大。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线，这就要求采购组织对凡进入工程实体的物资，对其生产厂家进行多方的调查、评价、比较，筛选出符合单位要求的供方，作为我们的合作伙伴。如现在施工企业在积极进行国际质量体系ISO9002认证，便是保障物资质量的一种有效的手段。它要求在物资进货过程控制上，凡进入工程实体的材料，必须经过实验部门的严格检验、试验合格后，即要求使产品质量达到国标或工程要求标准，方能让材料进入施工现场使用；在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程，严格执行“谁采购、谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格产品进入工地。
对分承包方材料质量控制尤其严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部统一采购管理，分承包方没有主材的采购资格，进一步避免了分承包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程主体质量问题。
2.3物资采购控制
2.3.1充分发挥集中采购优势，节约成本
开展采购监督管理，对大批量物资实施物资集中招标控制采购，充分利用集中采购形成批量优势，加强和供应商的合作关系，双方互惠互利。
面对极大丰富的物资市场，各种物资良莠不齐，多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响，通过专业化队伍更好的识别资源的质量问题，是否达到了国家标准，是否满足采购质量的要求，只有在规模批量的条件下，才能更好的谈得上产品的工艺、质量要求，在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠，而得到的途径是集中适当的规模形成批量，取得稳定的渠道和规模效益，降低采购成本和物资使用单价，这就要求有一个必须熟悉的行业，提供专业的服务[2]。这种专业优势表现在：一是专业机构易于掌握市场价格脉搏；二是可充分利用社会库存储备能力，减少企业库存物资积压风险；三是减轻项目物资管理人员的工作量，让项目物资管理人员放开手脚，搞好现场物资核算控制管理工作；四是通过这种集中招标控制采购，将个人行为变为集体行为，杜绝人情料，规避一些不良事件发生，进一步推动物资采购管理规范化、程序化，并与分公司形成互相监督机制，这既符合工程物资单位实际情况，也符合企业的根本利益。在实际操作中，坚持“公开透明、公平竞争、公正”的原则，维护公共利益，取得良好的社会效益。
同时质优价廉、集中采购的采购方式也存在瓶颈，如何打破瓶颈，获得更多收益。如项目上的某种物资，在规定的质量、安全和质保体系条件下，采购符合上述标准的物资即可，并不一定要采购质量最好的，符合标准即为物美价廉，质量最好价格也会最高，成本必增加。实际情况中，集中采购没有很好的发挥其作用，中间商和代理商在项目采购中占很大部分，从而使采购的中间环节费用增加、物流费用增加，从而导致成本增加，所以要充分发挥集中采购的批量优势，并争取做到优先优惠。
2.3.2开辟物资“代理”渠道新思路，进一步降低工程成本
从工程成本构成来看，物资占工程总成本的70％左右，可见它在整个工程成本中占的份量，为使采购成本降低最大化、更加规范化。为此，物资采购供应部门对构成工程实体主材及批量的二三项材料在招投标竞价的基础上，开创物资供应企业“代理”的新思路，改变单一的采购供应模式，培育新的供方群体，搭建新的供应平台，经营理念的创新，对我们改变被动局面十分重要，不能还停留在原有的经营模式中，要拓展新供应的渠道，简单的收取内部供应管理费，已不能适应市场变化要求和发展的需要，逐步以内部市场为依托，涉足拓展外部市场。针对公司工程批量用料状况及供应模式，对不受区域影响、限制综合性较强的批量材料如：钢材、防水卷材、防水板材、减水剂、速凝剂等大宗材料，进行总代理或区域性代理，在实际的运作中，经核算“代理”业务在招标采购价格基础上降幅可达10％左右。由此可见，这才是物资采购企业经济利益的发展方向和新的经济增长点。
2.3.3分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。
企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。在材料价格低的时候买进也可以节约很多成本。
2.3.4选择信誉良好的供应商并签订长期合同
与诚实守信、重视信誉的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到付款和价格的优惠。
2.4物资消耗控制管理
成本控制管理贯穿整个施工生产活动的全过程，特别是工地物资消耗控制管理势在必行。成本控制无形中也对材料质量起到监督作用，内部成本控制管理前，材料如出现质量、数量问题，班组不理不问，图省心怕得罪人，不能用的废旧物资弃于工地，致使材料管理部门不能及时向供方追回公司的损失。同时，建立班组间工地材料消耗量的消耗台帐，做到班组之间，班组与材料管理部门之间相互质量、价格、数量监督，及时反馈信息，避免质次、价高的劣等物资流入工地，进一步堵住了供应商在数量上做文章，这些制度的建立，有力地控制了分承包方偷工减料及倒卖材料的事件发生，也掌握了消耗数据的准确、真实性，达到了“供”与“用”的有机统一。同时，在使用控制中倡导班组大力开展修旧利废，节奖超罚活动，激励员工的成本节约意识，利于成本控制管理健康开展。
2.5借“超市配货”模式，达到“零”库存物资管理
库存是基层施工材料部门一直困扰的话题，工程用量状况不稳定，库存量增大是影响工程成本高低的一大制约因素。在物资买方市场中，我们要充分利用自己的优越性，实施“超市配货”模式达到零库存的动态管理，将项目工程物资库存积压风险和资金占用风险降到最低水平，将风险转至社会多个销售企业，各销售企业风险相对分摊也比较小，项目工程负责提供储备条件，根据工程需用材料类别特性，分成五金、机电、配件、劳保类等产品，以招标采购的形式，筛选出适当数量分供方根据需方需用计划要求，定期、定量配送相关物资，项目库房代为保管，实施月结，即领用多少，月底与相关供方进行结算，并根据工程材料使用需用状况，每个季度对未使用的材料进行一次清理出库，工程完工后，剩余的相关材料由供方全部拉走。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”[3]。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决了库存物资积压变质、工地材料倒运等造成得不偿失的经济损失。目前公司各个项目部材料积压情况还是比较严重的，占用大量资金。
综上所述，采购计划、物资质量、价格、使用消耗、库存的有效控制管理，对降低生产成本，保障产品质量，提高企业效益，树立企业形象和信誉都有十分重要的意义，施工企业只有在企业实施的物资质、量、价的控制，加大物资发放控制力度，推动物资管理进程，为工程成本节约控制拓展活力空间，才能有效地加强对企业各项目的成本控制，企业才能打造大船，以一个强有的、整体的经济实力参与市场竞争，在竞争中立于不败之地并不断发展壮大[4]。
物资管理工作是一件复杂繁琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。
【参考文献】
[1]刘颐源、周蕴华、王兰洲：煤炭工业企业物资计划与管理.中国矿业大学出版社，1990。
[2]黎荣泽：略论采购成本的控制.财务会计，2001（5）
[3]吴美丽：浅谈企业零库存管理.社科纵横，2007（3）。
[4]陈远清：建筑企业物资管理与物资成本控制实务手册. 哈尔滨地图出版社2003。