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摘要：随着经济飞速发展的今天，企业普遍采用优化内部管理来节约成本。而提高内控力度是企业实行可持续发展能力，确保公司内部各项业务运营，防止欺诈等不良行为的有力措施。企业成本是反映企业经济管理职能的有力表现，也是企业发展的潜力所在。减少成本可有助于资金链短缺，而成本的把控关键在于内部控制，内部控制是企业提高自身发展能力必不可少的一个职能。本文通过分析一些国有煤炭企业，探讨其内部问题，对提出切实可行的方案进行研究。
关键词：内控力度；煤炭企业；成本管理；完善体制
一、目前国有煤炭企业在内控力度方面存在的一些问题
（1）员工培训成本高，但效益不佳。提高员工的综合素质是培训的目的，要让员工以理论结果为指导，以科学的方法为企业做出创新。提高员工素质实际上是企业文化，企业内涵等软实力的体现，但许多情况反映出员工素质高低不一，所以员工培训是必不可少的。但是现实情况中存在投入大量经费的情况，就像安全培训，时常举办，员工也参与过多次，但就是效果不明显。真正有安全意识，能够在员工之间宣传的，甚至上台演讲的人极为少数。员工培训的资金大都花在文凭上，专业不对口的情况也有。由此可见，在这方面投入大，收效差。
（2）拥有健全的内控体系，但落实度差，没有突出核心。许多国有企业，尤其是大多数煤炭控制企业有着完整的内力控制体系，经过多年的改革发展变迁，正好新中国高速发展的机遇时机，创造了良好的经济效益，从市场经济改革走到今天已然不易，虽然规章体系健全，落实了责任制，但是没有突出核心。而媒体资源属于不可再生资源，不能循环利用，再加上煤炭企业资金链单一，内控体系就应着重于降低成本，包括煤炭企业的生产成本，人力成本，宣传成本以及经营成本。内控制度是一个难题，要做到有点到面，整体把握，这就需要进一步加强执行力，克服成本管理的漏洞与缺陷。
（3）时常发生以“标”标代“管”的不良现象。煤炭企业早就建立起招标管理体质，也进行了严格实施，这个制度针对于工程施工以及物资采购，对这两方面实行招投标，但是对节约成本还是没有明显效果。
（a）工程招投标往往一开始是好的，但结束之后，后期监督管理不到位，出现以标代管的问题，不是因为“工作面复杂”做单价调整，就是因“质量问题”而复建。
（b）议标形式非常普通，然而这种形式存在缺陷，在大多数的招投标中，没有举牌招标，没有公开招标等一系列问题冒出，更严重的是出现了暗箱操作。
（c）招标押金是用来保证供应商报名，并且参加投标的。这也造成了投标押金十分统一，没有因为标的价值，物数量以及完成期限进行规划，间接导致工程作业进度迟缓，不供货或者供货根本不及时，更甚者还有取消抵押金也不停止作业的怪现象。由于市场上质量规格问题频现，迫使生产单位改变生产方式。造成材料更新更换不断，从而造成其生产成本上升。
（4）面监督面面俱到，松懈的井下监督。
监督即控制，大多数人认为监督是审计人员和纪检人员的事，其实不然，著名企业家说过，监督的重点在生产环节上，具体变现在财务账本上。也就是说，在生产环节要紧抓生产成本，效果会体现在财务利润上。对地面监督管理方面非常全面是煤炭企业的优点，而井下监督情况则不一样。就好比每年矿井投入的巨额进尺费用，万吨掘进率高，间接表明无效进尺量很多。无效进尺没有考核比例表明技术员的考核力度也不大。另外从工作面布置到工作成果检验都是由一个部门来完成，未免也太单一，存在缺陷与危险，其次工作量的增减，产品价格的变化等，都缺乏有力的监管，因此需要一个完整的内控体系来统一规划。
二、对于应对煤炭企业成本的控制问题
（1）对员工培训制定切实可行的完整培养计划，调整和优化培训员工的机构，优先安排企业内部缺口的人才，抵制专业不对口，将培训费用花在刀刃上。
（2）逐渐健全与落实产品成本的控制力度，特别抓生产环节，它有关于直接成本，是有效控制成本的关键。所以要加大考核力度，主要落实责任体质。
（3）对招标管理体质进行完善。对于价值大，煤层稳定等有潜力的釆掘工程，最好面向社会透明化，采取公开招标。
（4）完善各方面验收结算体质，减少不必要的费用。提高资产管理的安全度，减少维修费用，从长远出发，完善内部调剂等工作。
三、结尾
总而言之，随着公司改革体质的不断创新，成本管理费用显得尤为重要，成本的降低既可以增强企业生产力，拓展销售途径，增强竞争力，打响品牌，由此可见，成本管理方面必须加强。另外，通过提高内控力度来改变企业由被动为主动的场面，将成本管理提入日程，并且越来越重视。建立起健全的费用制度和像生产链一样的控制制度，做到对每个环节有所把控。并且以“低成本，高效益”为口号，建立起一条龙的模式，转内控方面劣势变优势的格局，并以其为重点。笔者认为企业应该调整内部结构升级，建立成本管理新格局，顺应国际环境对经济变化的影响，推动企业改革现代化，将最终目标定于走上可持续性发现道路。
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