摘要：随着我国经济由高速增长向高质量发展的转变，以及供给侧结构性改革的深入推进，建筑市场正在发生着急剧、复杂、深刻的变革。“三大六稳”的核心基调为中国经济发展明晰了方向和大局，整体上看，建筑业新一轮“风口”即将来临，企业发展处于新的战略机遇期。新机遇对建筑施工企业的人力资源管理也提出了新要求。近年来，建筑施工央企从企业长远发展的角度出发，积极探索人力资源管理的新思路、新方法、新途径，加大了对专业技术人员的培养开发力度，取得了一定的成效。但也应该认识到，建筑施工企业的人力资源管理工作与现代化企业要求及企业快速发展的需要相比，存在较大差距。特别是在专业技术人员、经营经济管理人员、技能操作人员和一般职能人员的职业发展通道建设上还不能满足企业发展需求。怎样畅通全员职业发展通道，构建良好的职级体系，使员工职业规划目标与企业发展目标相一致，为员工职业发展和职业晋升规划设计路径，引导员工在各自的岗位上实现自我价值，助力企业发展，值得作出思考。
关键词：建筑施工 央企 职业通道 建设
一、当前人才队伍建设中存在的突出问题
囿于国有企业固有的机制体质约束，以及论资排辈现象、大锅饭现象、官本位思想、行政化倾向、放羊式管理等问题，造成了员工发展通道单一、晋升平台较少、激励作用不足，大多数的员工职位能力提升受限、工作环境与工作内容一成不变，从而导致许多员工没有工作激情、没有干劲、心理失衡、精神不振、干事创业动力不足，久而久之对工作失去信心、失去目标，形成了企业人才引进困难和人才流失率高的矛盾。主要表现在以下几个方面：
（一）职业发展通道单一。目前多数建筑施工企业基本上是党政领导干部一条路，千军万马过独木桥。员工想要得到职务晋升，薪酬待遇提高，只能通过行政职务提拔来实现。虽然试图在搭建项目经理、工程技术专家成长通道上做过尝试，但因为没有系统的考量，没有完整的设计，没有相互的横向转换，没有取得很好的效果。
（二）人才培养效率低。人才的成长与培养是逐步提升的，但是由于很多序列人员没有自下而上的成长通道，造成了人员成长天花板很低，员工参加工作后可能8-10年左右就达到了这个序列的天花板位置，成长空间不足，人员大量积压在此水平线下，对人才队伍梯次培养不利。
（三）员工主动成长意识不足。经过调研发现，有一大部分工龄较长人员从入职开始就一直在基层项目管理岗位工作，由于晋升通道狭窄，他们只能流转于各个基层项目，同岗位的工作内容单一，自身已具备能力素质可以满足岗位工作需要，久而久之这部分人提升自身素质意识弱化，向上发展动力不足。
（四）人才结构不合理。由于成长通道的限制，人才向党政序列聚集，导致建筑施工企业的人才结构基本为金字塔型。金字塔上部大多数是从事管理的领导人员，企业急需的高层次科技研发人才、专业技术人才、技能人才严重不足，其他序列人才为了职务及待遇的提升，逐步向管理类转化。
（五）人才流失率高。金字塔下部的人员，长期不能得到晋升，有关待遇得不到提高，自身需求度和工作回报率之间的矛盾日益突出，很多人员就会选择离开企业，寻找更好的发展机遇，造成大量的人才流失。
二、建筑施工企业职业发展通道建设思考
科学建立职业发展通道，纵向能够为员工职业发展指明方向、提供平台、激发活力，横向可以形成多通道发展，解决员工职业发展受阻、内在动力不足等问题，为打造结构合理的人才队伍奠定基础，降低人才流失率。
经过对标行业内外先进企业员工职业发展通道建设，并对某大型国有建筑施工企业内部各单位、各层级、各序列、各岗位人员现状的分析及发展诉求的调研，通过梳理、研讨，初步形成了一个符合建筑施工企业运用的职业发展通道建设方案。具体如下：
（一）通道类别设置。在分析全员岗位特点、岗位重要性、岗位数量及职责交叉的基础上，按全覆盖、无遗漏、岗岗有通道的设计思路，设置党政类、职能类、专业技术类、经营类、项目管理类、技能类、服务类7个岗位序列，其中项目管理类包含项目领导正职、项目领导副职和项目部室正职3个类别。
（二）通道职级设置。职级设置要把握好尺度，职级过多会影响员工职业发展晋升的激励程度，职级过少会影响员工职业发展的平台和空间，从而达不到预期的结果。一般为7-9个职级为宜，职级的上下线设置要结合本企业的实际情况确定。如职能类可设置见习、助理、专员、主管、主任、高级主任、首席7个职级；专业技术类可设置见习、助理工程师、工程师、主管工程师、四级专家、三级专家、二级专家、一级专家、资深首席专家9个职级。
（三）通道层级设置。职级内部的层级设置要充分考虑岗位特点及在岗人员实际情况，不同的通道在层级的设置上要有区分，划分层级主要从有助于员工发展和梯次培养方面进行考虑。根据一个人的工作年限进行划分，一般为20级左右，每2年可提升1级。上诉7个序列可进行区别划分，党政类、职能类、专业技术类、项目管理类、技能类设置18级；由于对经营类人员起点要求较高，设置15级；服务类人员结合岗位特殊性设置8级。
（四）任职资格的确定。任职资格是职业发展通道建设中至关重要的环节，也是通道正常运转的基础。它是组织对各岗位各层级所要具备的素质能力的一个要求，也是区分不同层级员工的标准，要包含必备的学历、工作年限、专业年限、职称、资格证书、工作经历及业绩等。任职资格体系的设置可以结合岗位能力素质模型来实现，对每个序列进行建模，对不同序列不同岗位明确能力素质要求，对同层级明确能力等级要求，与职业发展通道结合，形成任职资格标准体系。
（五）通道管理。职业发展通道坚持评聘分开原则，新入职大学生根据所学专业进入通道进行见习，见习期满，结合企业需要和本人情况，通过考核确定职业通道和层级。初次建立职业发展通道的，要根据职业通道职级和岗位价值评估完成岗位的套改工作。支持通道转换，培养复合型人才，对专业技术类人员可实行双通道管理，既可在专业技术通道发展，也可在职能类通道发展。
（六）发展路径。一般职业发展有纵向和横向两个路径，可以单通道直线晋升，也可以横向轮岗锻炼，这是结合企业培养方向和自身成长意愿形成的。层级可以每1-2年晋升1次，并且要具有向下调整的机制。不管是哪种路径，都需要通过必要的考核手段来实现。
（七）配套体系。职业发展通道建设完成后，要完善与之配套的薪酬分配体系、绩效考核体系和培训开发体系。薪酬分配体系为职业通道各序列层级提供对应的薪酬标准，绩效考核体系为晋级提升提供考核工具和绩效结果，培训开发体系根据考核情况进行有针对性行的培养。
结语：人才资源是企业的核心资源，是企业持续创新发展的动力源泉，职业发展通道的建设为员工成长成才提供了路径和规划，相信经过不断地完善发展，高层次人才不断涌现，后备人才队伍得到补充，各序列人才结构趋于合理，人才队伍建设得到加强，从而为企业的健康发展提供充足的智力保障。