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摘要：为实现更好的发展，推动实际经济效益的提升，需要立足于企业本身成本管理工作的实施情况，强化工作的展开力度，构建完善的管理体制，促进管理作用的强化实施，通过成本生产投入的有效控制，实现最大化的经济效益。鉴于此，本文对建筑施工企业项目成本管理存在的问题及控制进行了分析，以供参考。
关键词：建筑施工企业；项目成本管理；问题；控制
引言
建筑企业的施工项目是作为一个独立单位进行的核算，是建筑施工企业最基本组成细胞，其成本管理的状况是衡量一个企业管理水平的综合性指标。
1建筑施工企业成本管理流程
1.1项目施工成本预算
项目施工成本预算是整个成本管理流程首要的环节，结合项目所搜集到的成本数据信息，通过科学的方法进行预算，对于其成本状况进行合理的评估以及估算。结合成本预算的结果，能够对建筑施工企业成本管理薄弱环节采用防范措施，能够让成本管理工作具有一定的前瞻性，落实事前控制。
1.2制定合理成本控制规划
该环节主要是通过货币的形式对成本控制水平、成本降低率等进行预先设定，从而能够为成本规划的落实提供保障。也就是当项目工程开始前必须要将成本计划进行落实，同时结合成本类别进行分层次管理，从而做到细化分解到各责任单元，结合情况制定具体的实施方案。
1.3实施项目施工成本管理控制
在项目进行落实时，就要对各个环节加强成本控制管理，通过财务人员的配置能够对每个环节的资金配置有着更加清晰的认识，尽可能的降低施工环节中不必要的损失。该环节也是整个成本管理控制体系的核心内容。
1.4成本偏差分析
当整个施工项目完成之后，一定要结合成本核算的各项信息资料，运用细化计算、对比评估、剖析总结等工作方式，将实际成本与预算成本进行比较分析，通过综合性分析后，将其中的差异进行备案，注明原因，在之后的项目施工当中能够提供经验资料。
2建筑施工企业成本管理控制存在的主要问题
2.1成本管理意识淡薄
建筑施工项目管理中，项目经理是整个项目的主管之一，换而言之，项目成本的管控掌握在少数人手中，这对于较大的建筑施工项目而言，项目经理制定的施工计划、成本控制方案等各种基本的工作难以全面，特别对于成本的管理，仍旧以完成项目为首位，不计成本的制定计划。项目经理管理意识不够，特别对于某些重要的开支，经理却浑然不知，导致这个企业的亏空现象不断的增加，等到经理发现的时候，项目亏空就已经形成了，在挽回的时候已经追悔莫及，而且项目上的亏空成本还有很大的漏洞，就算后来的人也无法了解，如无限制的材料使用、工时不限量、开支无节制等，致使成本管控失调，即使后期项目收益负值同样找不到原因，最终导致企业利益受损。
2.2企业项目成本管理体制不完善
建筑行业目前还没有对成本管理制度形成一套完善科学的管理体系，企业内各部门间的协调出现脱节，各自的责任也落实不到位，导致企业各职能部门对于成本管理的具体责任不能得到明确落实，不能形成科学有效的成本管理奖励机制。企业各部门之间的协调合作能力差，很多企业的成本管理只是财务部门的事情，不能将成本控制贯穿整个项目的管理过程，使企业的成本管理收效甚差。
3优化建筑施工企业成本控制的对策建议
3.1工期成本的控制
工期成本控制是施工企业项目成本管理的重要组成部分，提高施工项目的工程进度，减少项目中工时投入，提升项目投资收益。然而，加快工程项目施工进度，缩短工期早日竣工投产，可尽早收回投资成本获得回报，这是需要从技术、管理方式以及成本等多个角度综合考虑的系统问题，必须将各个方面的因素平衡解决，最终实现工期短、成本低、收益高的目标，相反，没有确定好准确合理的工期，过分地压缩工期成本，不仅适得其反不能加快施工进度，还将提供项目投入成本。
3.2科学化编制成本责任制，健全项目预算计算方法
建筑施工企业为实现项目的成本管理目标，需要对实际情况做出全面考察，在对建设施工现场的实际情况做到充分的了解之后与自身企业相结合，制定具有可行性的施工定额，通过项目实际消耗成本与可能获取的利润进行预估，以此对成本目标做出明确的规划，在项目施工过程中，对人工、材料、设备等费用做到心中有数，确保数目的公开透明化。对利润数目做到明确，以此作为对施工过程实施控制的理论依据，实现对施工成本的更好管理，避免受目标责任模糊情况导致企业发展产生的风险，同时需要为项目部门的工作争取更多的利润空间。
此外，对项目预算进行的计算方案，需要与不同地区对项目在预算标准实践中的实际情况进行结合。对定额标准做到针对性的设计，保证工程项目实施下，质量标准、施工技术及建筑材料类别作为实施依据。但是在成本预算的规划中，定额的使用应该采取灵活的形式，避免出现机械化定额应用情况。
3.3材料费的管理与控制
材料费是工程施工费用中的重要组成部分，从造价上来说一般要占到工程造价的65%左右，工程项目成本费用控制水平在一定程度上取决于材料费的控制。因此，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，必须把材料费控制作为工程成本控制的关键。
材料费应从“量”和“价”两方面进行控制。“量”的控制，不仅要严格验收入库数量、质量，还要根据限额领料单来核实出库数量，出库部位以及余料的回收；对于周材材料，不仅要把好出入库关，还要通过优化施工组织设计进行合理周转，实行周转材料领用制和合理损耗，严格控制周转材料的周转次数。“价”的控制，不仅要了解市场行情，还要对周边材料市场价格进行调查，在保证质量的前提下货比三家，严格控制材料采购价格，特别是大宗材料要实行集中采购制度，争取以最低的合理价格采购到合格的材料，避免价格高质量低的现象发生。施工过程中要加强各种材料的管理，严格控制各种材料的消耗量与损耗率，特别是装修材料，不能因为数量多、品种多，忽略了材料控制，要对所有材料进行全过程动态管理，有效堵塞漏洞，降低材料成本。
3.4强化项目成本管理精细化
在项目施工过程中，需要成本控制的环节很多，因此要做好项目成本的精细化管理，只有做好施工全过程管理。一是在施工前的准备工作。在施工前要对原材料进行严格管理，在实物进场前进行核实检查，保证其质量规格。对一些易碎易变形材料要严格监控，避免损坏造成浪费，增加成本。二是施工过程中，要严格依照施工图纸进行施工，不要随便改变设计，增加施工难度。如有特殊情况需要在保证方案的最优化的情况下修改设计，降低难度，节约项目成本。
结束语
综上所述，项目成本管理与控制是企业生存和发展的奠基石,加强成本管理与控制,达到增收降耗是企业管理的最终目的。为此，施工企业要从源头上抓成本管理，从项目一线深挖成本管理与控制的切入点,使施工阶段的成本管理与控制贯穿于施工全过程，全员参与、全过程控制，真正做到治标先治本。
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